Desarrollo de Proveedores.

Palabras claves: Compras, aprovisionamiento, proveedor, organización, Calidad, productos, proveedor, Matriz de Kraljic.

Enmarcado en la logística del aprovisionamiento de materiales, insumos y repuestos, y en los Sistemas Integrados de Gestión de la Calidad (SGC); en esta oportunidad se hablará del tema “Desarrollo de Proveedores”.

El desarrollo de proveedores se puede considerar como el proceso mediante el cual se establecen pautas estratégicas y tácticas de relación comercial con el suplidor de un bien o servicio. A fin de que estos productos y servicios suministrados sean suministrados o brindados de acuerdo a los patrones establecidos y aceptados por la Organización.

Para cualquier Organización existen suministros que se pueden considerar críticos para su operación y para la calidad de su producto final. En estos casos, la Empresa no debería depender de proveedores únicos o con poca confiabilidad.

Cuando la organización compradora no dispone de proveedores confiables en rubros críticos, estratégicos y de importancia mayor; puede emprender programas para desarrollar proveedores. En estos programas se les brinda el apoyo necesario a los suplidores para que éstos adquieran las competencias y capacidades requeridas por el comprador, asistiéndolos de forma directa y facilitándoles las herramientas para mejorar su desempeño.

De esta manera, se puede tomar a proveedores clasificados como de mediana o baja confiabilidad a promoverlos hacia a un nivel más elevado de desempeño.

Todo esto se logra creando relaciones estrechas con los proveedores, realizando un control efectivo de los productos comprados, enmarcados en el proceso de mejora continua y en los SGC de la Organización, en el caso de poseerlo, siendo necesario llevar  la continua evaluación de los proveedores.

Según sea la necesidad de cada Empresa, se debe establecer un esquema de peso específico del proveedor, con su impacto interno y externo para la Organización y su proceso productivo, clasificando los proveedores según su importancia dentro del proceso, para lo cual se recomienda elaborar una matriz de Kraljic.

Como se ha explicado anteriormente se realiza una clasificación de los proveedores según los productos que brindan dependiendo de su impacto financiero y riesgo de suministro, en cuatro tipos de productos, pudiendo ser: productos rutinarios, productos cuello de botella, productos apalancados y productos estratégicos. Tal como lo podemos visualizar en la Figura 1.

Figura 1. Matriz de Kraljic

Se debe partir del proceso de evaluación de proveedores, que tiene que estar incluido dentro del SGC de la Empresa, en pro de mejora continua de los procesos, y la calidad de la materia prima e insumos para la eficiente gestión de la Cadena de Valor de la Organización.

La evaluación de proveedores no es más que un proceso mediante el cual se aplican instrumentos para recolectar, clasificar, procesar y registrar información sobre los proveedores y sus productos, a fin de evaluar de manera metódica,  objetiva, imparcial y equitativa,  los diferentes factores involucrados en el proceso de compra; parametrizado los distintos factores, según los criterios establecidos por la Organización, para establecer las metas según el rubro que supla cada proveedor, con respecto a múltiples factores como calidad, logística asociada a la entrega, procesos administrativos de cada proveedor.

Partiendo del principio de que la prioridad es desarrollar a los proveedores que nos surtan productos considerados cuello de botella para nuestro proceso productivo, puesto que ellos son los que tienen un alto impacto en el proceso productivo a bajos costos. E intentar llevar dentro de la gráfica mostrada en la Figura 1, la mayor cantidad de productos de la zona de de cuello de botella (morada) a la zona de productos rutinarios (amarilla).

Seguidamente es recomendable atacar los proveedores considerados estratégicos (zona roja), empelando las mismas tácticas que con los proveedores que proporcionan productos cuello de botella, buscando transformarlos, en lo posible, en proveedores suplidores de productos apalancados (zona verde).

Con la diferencia, que en el primer caso los esfuerzos dirigidos hacia el segmento de los productos cuello de botella, por tener un bajo costo, pueden ser efectuados por el equipo de analistas y planificadores de compra. Mientras que en el caso de los productos estratégicos normalmente el esfuerzo es a nivel Gerencial, puesto que su costo implica un alto impacto financiero para la Organización, y un mal manejo de alguna situación o evaluación de estos proveedores tendría alta repercusión en el proceso productivo de la Empresa.

Ahora bien, se debe tener en claro si el proveedor está dispuesto a participar en el un plan de desarrollo de proveedores, y se debe convenir claramente con éste el camino a través del cual los productos a suplir serán aceptados por la Organización, en cuanto a calidad del producto, calidad del servicio, control logístico y servicio post venta.

Luego de realizado el proceso de evaluación de los proveedores, y se halla determinado que existe una brecha que se considere superable por parte del proveedor, y se considera importante para la empresa, o es muy difícil sustituirlo,  se debe de determinar entre las partes, comprador – proveedor, la capacidad de este último de asumir nuevos desarrollos, o mejoras dentro de sus SGC, en cuanto a capacidad técnica, logística y financiera, según sea el caso.

También se deben de determinar si existen los medios de apoyo necesarios para emprender este proceso, y finalmente se establecen los criterios a emplear para la certificación de los proveedores desarrollados.

Las ventajas principales de realizar un plan de desarrollo de proveedores es la visión integral del negocio, donde el proveedor comparte los riesgos con el comprador, se agilizan los ciclos de reposición, en función a las necesidades de la empresa, y la alineación estratégica del proveedor con la Organización compradora.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

@ingcarlosadiaz

Importancia del Diagrama Gantt en el Mantenimiento.

Palabras claves: Diagramas, PERT, CPM, planificación, control.

En esta entrega se hablará sobre una herramienta básica empleada en la gestión del mantenimiento a nivel mundial, conocida como diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt. Esta es una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo requerido para realizar diferentes tareas o actividades a ligadas a un proceso determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.

La carta Gantt o gráfica de Gantt, fue desarrollada por Henry Gantt, durante la primera guerra mundial.  Y es esencialmente una gráfica en donde las barras representan cada tarea o actividad. La longitud de cada barra representa la longitud relativa de la tarea.

El Diagrama Gantt es empleado ampliamente en el área de gestión de proyectos, mantenimientos y todos aquellos conjunto de actividades que tienen relación con el mismo, y el tiempo que tarda en ejecutarse cada una de estas actividades o rutinas, además de que con el paso del tiempo se han añadido a él los recursos empleados, responsables, personal asociado, herramientas, materiales, costos y toda aquella variable que permita planificar y realizar un seguimiento técnico económico de un proyecto determinado.

Se estila que para proyectos complejos, con un gran número de actividades relacionadas, o que se le desee realizar una planificación y seguimiento exhaustivo que se requiere empleen técnicas basadas en redes de precedencia como PERT (evaluación de programa y técnicas de revisión) y el CPM. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.

En el caso del mantenimiento, funciona como herramienta principal para poder realizar la planificación del mantenimiento preventivo. Puesto que es una manera efectiva de poder llevar el cronológico de la rutina de mantenimiento bien sea de una máquina como de una planta compleja de fabricación de algún producto determinado.

Es necesario primero determinar cuáles son las rutinas que van a ser esquematizadas, para que la carta gantt  sea funcional debe de resumir las actividades primarias, y sub actividades más representativas de los mantenimientos a ser efectuados, y se busca por lo menos tener un diagrama macro de todos los mantenimientos a ser efectuados en 1 año, bien sean menores o mayores, para con esto poder guiar a la gerencia tanto de mantenimiento como de producción en los paradas que se deben efectuar durante este período.

La aprobación de los mantenimientos a ser efectuados durante un período anual debe ser discutida preferiblemente tres o cuatro meses antes del inicio de cada año, durante el período de planificación financiera y de producción del año siguiente. Primero para asegurarse de tener los recursos financieros necesarios para realizar los mantenimientos, y con esto mantener y/o aumentar la disponibilidad y confiablidad de las máquinas a ser intervenidas.

Además, algunas de las empresas que poseen un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) implementado, este Diagrama debe ser firmado por la Gerencia de Mantenimiento, la de Producción y la Gerencia Planta, como personas responsables de que esta planeación se lleve cabo con la menor desviación posible.

Se puede plantear la siguiente metodología para su elaboración:

Listar todas las actividades macro que componen al proyecto (no se deben empalmar).

• Anotar una escala de tiempo.
• Listar las actividades en columna.
• Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo
• Calcular el tiempo para cada actividad.
• Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.
• Reordenar cronológicamente.
• Ajustar tiempo o secuencia de actividades.

Las Sub actividades o metas intermedias son resultados parciales que se van logrando durante la ejecución del proyecto o mantenimiento, y describen un resultado técnico o evento, se programan en fechas determinadas, y su duración es cero, por ser metas a ser logradas.

Es necesario asignar recursos a las tareas para asegurarse de que la programación contiene el personal y equipamiento adecuado.

Y si el trabajo asignado a un recurso excede el tiempo disponible, se deberá realizar una nivelación de recursos, tomando las medidas necesarias.

Luego de realizar el Diagrama, y de validarlo, es importante que la gerencia de mantenimiento lleve un control y seguimiento de cada una de esas actividades, validar luego de la ejecución de cada mantenimiento las desviaciones en cuanto a tiempo, recursos, personal y cualquier eventualidad en caso de que se haya producido, para con esto poder realizar los ajustes para el año siguiente, en pro de la mejora continua de los procesos dentro de cada Organización.

En la actualidad existen varios softwares disponibles en el mercado para realizar este trabajo de manera electrónica, y poder llevar la planeación, seguimiento y hasta la evaluación de cada proyección que se realizase a un conjunto de actividades por medio de una Carta Gantt.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

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Método de las 5 M, Segunda M (Método).

Palabras claves: Método, procesos, Sistema de Gestión de la Calidad, diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto.

 

En esta nueva entrega sobre el método de las 5 M, se profundizará sobre la segunda de las M, la representada por los Métodos.

Como se ha explicado en entregasanteriores se debe realizar un diagrama de Ishikawa, y uno ede sus brazos es el dedicado a los métodos. Por medio de este brazo del Ishikawa  se trata de deliberar la forma correcta de hacer las cosas. En el proceso de diseño e implantación de un proceso determinado, existen una serie de condicionantes, como son el propio conocimiento del proceso, de la tecnología empleada, inexistencia de estadísticas de trabajo de las operaciones, etc. Que tienden variar a en el tiempo, y que requieren ser estudiados y revalidados.

Como su nombre lo indica, se debe de estudiar la metodología empleada para hacer las cosas; es decir, como se lleva actualmente un proceso, partir de la pregunta de ¿estamos haciendo bien las cosas?, para con esto poder determinar la mejor manera de hacerlas, tomando en consideración los factores internos y externos que afectan en este momento el proceso.

¿Cómo cuestionamos la manera en la cual se está llevando un proceso determinado?

La manera más adecuada es haciendo un levantamiento previo de cada uno de los procesos, el equipo que está elaborando el estudio puede basarse en el Sistema de Gestión de la Calidad (SGS), si la organización posee uno.

Una manera idónea de hacerlo, en caso de no tener implementado un SGC, es crear previamente o durante la tormenta de ideas un diagrama de procesos, para con esto, saber cuáles son los métodos macros empleados durante el proceso; y a partir de ahí ir profundizando en los puntos que se consideren focos de problemas.

Fuente: el autor.

Luego de determinar los puntos focales, en donde se ocasionan los retrasos o cuellos de botella dentro de los procesos, para con esto poder describir las alternativas para la mejora de los mismos.

Un Ejemplo muy sencillo de un proceso con problemas de métodos puede ser: una Organización que dentro de su proceso de manufactura tenga mezclada, sin clasificar, su materia prima, creando retrasos al momento de fabricar un producto determinado, puesto que abran dificultades por parte del operario para poder ubicar la materia prima, y esto podría ocasionar hasta paradas innecesarias de la producción.

A partir de estas alternativas, el equipo multidisciplinario en reuniones posteriores, realiza una evaluación técnico - económica inicial, para con esto, poder determinar cuál de las alternativas es la más viable. Cabe resaltar que esta es una propuesta inicial, puesto que al final los 5 equipos deben reunir sus propuestas y realizar un Pareto final, para determinar cuál de las causas se van a atacar primero, y con esto reducir la mayor cantidad de retrasos, problemas y/o disconformidades dentro del proceso estudiado.

El determinar la manera adecuada de hacer las cosas, y una metodología idónea para la gestión de los procesos, bien sea de la cadena de suministros, del proceso productivo, de los procesos de mercadeo o de los procesos administrativos, inciden de manera favorable en la gestión de la empresa, puesto que reducirá los retrasos ocasionados por reprocesos, retrasos  administrativos, por materiales faltantes, quiebres de stock, o simplemente labores que no son necesarias para conformar operacionalmente la producción de un bien o la prestación de un servicio determinado.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

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Logística de aprovisionamiento de repuestos.

Palabras claves: logística, cadena de suministro, aprovisionamiento, stock, inventario, proveedor, mantenimiento, repuestos mayores, Matriz de Kraljic.

Uno de los puntos claves de la logística y la cadena de suministros es el proceso de compras,  la detección de necesidades, niveles de inventario, es de suma importancia la relación de con los proveedores y el proceso de traslado y puesta en sitio de los insumos hasta el área destinada para su almacenamiento.

Según Escudero Serrano, M. (2.009) la gestión de aprovisionamiento “es el conjunto de acciones que realiza la empresa para abastecerse de los materiales necesarios cuando tiene que realizase actividades de fabricación o comercialización de sus productos. Comprende la planificación y gestión de las compras, el almacenaje de los productos necesarios y la aplicación de las técnicas que permitan mantener unas existencias mínimas de cada material, procurando que todo ello se realice en las mejores condiciones y al menor coste posible”.

Esto muestra que con el pasar del tiempo y el avance en tema de gestión logística, el proceso de adquisición ha pasado del simple hecho de comprar, intercambio simple de bienes y servicios por dinero, a procesos más complejos, que incluyen la planeación y gestión de la adquisición y transporte de los insumos necesarios para el correcto funcionamiento de una organización.

En un amplio espectro, extrapolando todo esto a las necesidades de mantenimiento de una empresa, se puede decir que es necesario el correcto aprovisionamiento de los repuestos y consumibles necesarios para poder realizar de manera correcta las rutinas de mantenimiento, y conservar un stock mínimo para casos de contingencias que pueden ser ocasionados por diversas causas, como pueden ser: mantenimientos correctivos, retrasos en las órdenes de compra, o en el proceso de nacionalización de insumos importados, entre otras.

El primer paso es clasificar los proveedores en función a los tipos de insumos que nos proporcionan.

Siguiendo la metodología planteada por Peter Kraljic, para la elaboración de la matriz que lleva su nombre, se deben de clasificar los productos adquiridos dependiendo de su impacto financiero y riesgo de suministro, en cuatro tipos de productos:

1. Productos rutinarios.
2. Productos cuello de botella.
3. Productos Apalancados.
4. Productos estratégicos.

Y crear una matriz de clasificación como se muestra en la figura 1.

Figura 1. Matriz de Kraljic

Partiendo del principio que la clasificación de los mismos se realiza de la siguiente manera:

Productos Rutinarios: Se caracterizan, por ser productos consumibles de bajo costo y con un bajo riesgo de suministro, como son materiales de oficina, repuestos como filtros, lubricantes nacionales, rodamientos, estoperos, en el caso de materiales para fabricación, materia prima de pronta y fácil reposición.

Productos Cuellos de Botella: Son aquellos productos que aunque no tiene gran costo, el no tenerlos en el inventario, al momento de faltar podrían generar una parada o retrasos importantes en el proceso. Tales productos pueden ser repuestos y materia prima importadas, o elementos del sistema imprescindibles para su funcionamiento.  

Productos Apalancados: Estos son productos de alto costo, que forman parte del proceso, y que son de fácil obtención porque forman parte general de múltiples procesos industriales, como pueden ser montacargas, zorras, polipastos, esmeriles, etc. Que se pueden adquirir fácilmente por su amplio margen de ventas a nivel nacional e internacional. También pueden ser productos costosos pero de alta rotación dentro de la empresa, y que ya están bien tipificados dentro de la matriz de compras y se tienen proveedores bien definidos y confiables.

Productos Estratégicos: son productos de alto costo y difícil adquisición, como pueden ser una maquinaria nueva, una línea de producción completa, sistemas de control electrónicos, o materia prima que su costo de adquisición o que sus condiciones de almacenamiento las hace de carácter estratégico para la organización.

Estrategias: Las estrategias planteadas es definir bien cuales de estos repuestos son rutinarios, y listar los posibles proveedores que pueden proporcionarlos. Buscar mercados de fácil acceso, simplificar los procesos administrativos ligados al suministro, simplificar las especificaciones técnicas de los insumos, y buscar metodologías para simplificar los procesos de compra. No es necesario incluirlos dentro del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) ni realizar inspecciones diferentes a la visual  al momento de la recepción de la mercancía.

Para el caso de los repuestos cuello de botella  hay que garantizar el suministro, reduciendo la dependencia a proveedores únicos, bien sea haciendo contratos marco a largo plazo diversificando proveedores y/o desarrollando proveedores, para intentar llevar dichos productos y repuestos al cuadrante de rutinarios.

En el caso de los productos apalancados la estrategia planteada es diferente, puesto que ya están tipificados y de rotación definida, la táctica es reducir costes, ya sea por compras por volumen (dependiendo el espacio y condiciones del almacén) o haciendo más competitiva la lucha entre los proveedores, desarrollando nuevos proveedores o ampliando la lista de los mismos.

Y en el caso de repuestos estratégicos se puede plantear la metodología de contratos marcos para suministro de repuestos a mediano o largo plazo con los fabricantes, para garantizar la existencia de los mismos y los tiempos de entrega.

Los repuestos e insumos que deben ser tipificados dentro del SGC y  la matriz de selección y evaluación de proveedores son: los considerados cuello de botella, apalancados, y los estratégicos. Que deben de estar bien definidos y llevar una continua evaluación, sobre todo si estos proveedores están en el proceso de desarrollo. Porque son los que están ligados directamente al proceso productivo, y podrían paralizarlo en algún momento.

Recomendaciones: Se recomienda aplicar la metodología ABC de inventarios para determinar la rotación y la manera de adquirir los repuestos ligados a las rutinas de mantenimiento, y aplicar la matríz Kraljic para tipificar los proveedores y la manera de adquisición de los repuestos. Para esto es de suma importancia definir la demanda de los mismos.

La manera indicada para definir la demanda de los repuestos, es la de realizar una revisión de la planificación de mantenimientos preventivo a realizarse en el año, y cuantificar la cantidad y los tipos de repuestos que se van a necesitar, y en que períodos de tiempo. Además de revisar el registro histórico de repuestos empleados en mantenimientos correctivos, para poder predecir la cantidad y tipos de repuestos que tienden a fallar, para realizar una estimación de la demanda total de repuestos en el año, y su clasificación. Y de esta manera establecer la estrategia de aprovisionamiento, condiciones de compra, rotación, períodos de adquisición, transporte y almacenamiento de los mismos, durante el año; y garantizar la continuidad del proceso productivo o de servicio que brinde la organización estudiada.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

@ingcarlosadiaz

Gerencia Logística.

Palabras claves: Cadena de valor, cadena de suministro, administración, stock, inventario, proveedor.

Como es bien conocido el concepto de logística tiene su origen en varias fuentes, una de ellas es el sector de defensa, en el cual históricamente  se enfocaba en ocuparse de la organización de los flujos de mercancías y energía, de manera que el comando, proceso o sistema, puediera recibir apoyo rápido y económico a lo largo de su ciclo de vida programado, en función a las acciones a tomar.

En el caso empresarial, se define como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, basándose en la cadena de valor y la cadena de suministro de cada empresa.

Se conoce como cadena de valor al modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final.

Fuente: El Autor

  

Y como cadena de suministro, como aquella red compleja conformada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente.

La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes.

Fuente: El Autor

La logística empresarial, por medio de la administración logística y de la cadena de suministro, cubre la gestión y la planificación de las actividades de los departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución.

Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente.

 Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.

La administración logística corta de manera sagital a todos los procesos de la organización, y busca la optimización de los mismos, para con ello lograr una reducción de costos, mejora de tiempos de entrega, calidad de los productos y satisfacción de los clientes.

Para el logro de reducción de costos del producto, la gerencia debe de estudiar cómo reducir los cotes relacionados a la distribución de los productos terminados, que generalmente pueden alcanzar hasta un 40% del costo del valor final del producto.

También el intentar reducir los costos de producción, disminuyendo las paradas y micro paradas de las líneas de producción, que generan retrasos en los procesos, desperdicio de materia prima, y a veces, hasta desabastecimiento de producto. Todo esto trae consigo aumento del costo interno de producción, en algunos casos reducción de la calidad de los productos terminados, y pérdida de la fidelidad de los clientes finales a los productos fabricados por la organización.

Otros costos que se buscan reducir con la administración logística son los relacionados con el almacenaje por concepto de inventarios, tanto de materia prima, como de productos terminados; que pueden elevarse hasta un 30% del producto terminado.

Para lograr este fin existen métodos como justo a tiempo (just in time), que fue creado por la empresa Toyota, en la década de los cincuenta, que se basa en mantener el stock en cero, y se basa en producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. Al igual que mantener al mínimo los inventarios de reserva de materia prima y de repuestos.

De esta manera se reduce los costes relacionados con espacio de almacenamiento, recurso humano para el manejo y mantenimiento del mismo, costos asociados con la rotación de productos, y reducción de probabilidad de vencimiento de materiales tanto materia prima, como producto terminado por un mal manejo de la rotación del inventario.

Pero esto debe de venir de la mano con una adecuada gestión de la compra de suministros, de repuestos, y de un proceso productivo fortalecido y eficiente, para evitar el desabastecimiento de productos en algún momento determinado.

Ing. Carlos Alberto Díaz

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Relación entre indicadores principales de mantenimiento.

Palabras claves: Mantenimiento, mantenibilidad, confiabilidad, funcionalidad.

Siguiendo con las entregas relacionadas con la gestión del mantenimiento, en esta oportunidad se hablará sobre la estrecha relación entre mantenibilidad, confiabilidad eficiencia y funcionalidad.

La eficiencia la podemos definir como la capacidad que tiene un sistema, proceso o equipo de generar un resultado en un tiempo en determinado, y se considera un indicador cuantitativo.

Por su parte, la confiabilidad se puede definir como la probabilidad de que un equipo funcione satisfactoriamente dentro de los límites de desempeño establecidos, en una determinada etapa de su vida útil y para un tiempo de operación estipulado teniendo como condición que el equipo se utilice según el fin para el que fue diseñado.

En otras palabras la confiabilidad es la probabilidad de que un equipo en específico trabajo bajo una condiciones determinadas, sin que se genere una salida forzada del equipo (para inesperado a causa imputable al mismo equipo).

Se censa por medio de la tasa de fallas y su probabilidad de ocurrencia en un tiempo determinado.

La mantenibilidad la podemos definir como la característica inherente de un elemento, asociada a la capacidad de ser recuperado para el servicio cuando se realiza la tarea de mantenimiento necesaria según se requiera en el equipo o se tenga planificado realizar.

También se relaciona con  la rapidez con la cual los fallos o el funcionamiento defectuoso en los equipos son diagnosticados y corregidos, o la conservación programada es ejecutada con éxito.

La mantenibilidad no es solo una sensación, del usuario de un equipo dentro de un proceso determinado, al saber cuánto durará dicho equipo en el tiempo sin necesidad de ser intervenido y/o sufrir alteración alguna.  O simplemente saber si se conseguirán los repuestos o si se tendrá el servicio técnico especializado a mano.

Es una relación más compleja que eso, es una función de variables que interactúan; incluye el diseño y configuración del equipo y su instalación, la accesibilidad de partes y la adecuación de mano de obra que en el interviene (instalación, conservación y operación).

Se toma como la relación entre la tasa de conservación de un equipo o sistema determinado  y el tiempo promedio de conservación del mismo (tomado según el registro histórico).

Estos conceptos poseen una relación muy estrecha, y es de suma importancia manejarlos para poder llevar una adecuada gestión del mantenimiento.

Es necesario que el buen gerente lleve al día estos indicadores para poder saber el comportamiento actual de los equipos asociados a sus procesos, pueda con esto tomar decisiones relacionadas con la eficiencia actual de los equipos para saber si es necesario pararlos para ser intervenidos.

También para poder decidir, por  medio del conocimiento de la mantenibilidad del equipo, si es  necesario la repotenciación o cambio del equipo, o hasta tal vez el cambio completo de tecnología y fabricante, evaluando los factores internos y externos que intervienen en cada uno de esos procesos. Como pueden ser que ya el fabricante del equipo ya no posea representación en el país, que no existan repuestos, o simplemente que una tecnología en especifico ya no satisfaga el proceso.

Y la confiabilidad de los equipos le permite al gerente poder estimar la necesidad de un mantenimiento, además de que hay sistemas que son de suma importancia y que su confiablidad debe ser muy alta, por ejemplo los sistemas de apoyo de un quirófano. Por tanto, este indicador ayuda a la gerencia a tomar decisiones desde el momento del diseño del sistema, para definir la redundancia de sistemas y equipos, como también para evaluar procesos existentes, para saber cuándo es necesario la intervención en el mismo para incrementar la confiabilidad del mismo. 

Ing. Carlos Alberto Díaz

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Método de las 5 M, Primera M (Máquina).

Palabras claves: Método, procesos, indicadores, salidas forzadas, salidas planificadas por mantenimiento, diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto, análisis financiero.

Continuando con las entregas sobre el método de las 5 M, en esta oportunidad se profundizará sobre la primera de las M, la referida a las máquinas.

Posterior a la creación del diagrama de Ishikawa y la tormenta de ideas, realizada por el equipo multidisciplinario relacionado al proceso en sus distintos niveles, se toma las sub causas que se relacionaron al brazo (espina) referido a la(s) maquina(s).

Con respecto a las máquinas se debe realizar un análisis sistemático de las entradas y salidas de cada máquina que interviene en el proceso, así como de su funcionamiento de principio a fin y los parámetros de configuración, permitirán saber si la causa raíz de un problema está en ellas.

Se debe realizar un estudio de los indicadores de producción, y de mantenibilidad como son: salidas forzadas (FOR), cantidad de micro paradas en un período de tiempo determinado, salidas por mantenimiento preventivo (SOR), tiempo de averías, productividad, eficiencia, eficacia,  y cualquier otro indicador que ayude a determinar si la causa de los problemas son las máquinas.

A veces no es fácil, sobre todo cuando intervienen máquinas complejas y no se puede pueden intervenir con facilidad, o si no se poseen los manuales técnicos de las mismas, y de esta manera no se tiene un conocimiento profundo de sus mecanismos, pero siempre se puede hacer algo, por ejemplo, aislar partes o componentes hasta localizar el foco del problema.

Fuente: El Autor.

Se puede realizar un cuadro resumen, como el mostrado, de los componentes o sub conjuntos de las máquinas a estudiar.

Para poder seleccionar el elemento o subconjunto de la máquina a estudiar se deben de tomar las siguientes consideraciones:

•  Que unidad(es) tiene(n) bajos niveles de eficiencia.
•  Que unidad(es) tiene(n) un alto porcentaje de paradas forzadas.
•  Que unidad(es) tiene(n) alto porcentaje de micro paradas en el mes (horas acumuladas).
•  ¿Cuál es el problema?
• ¿Qué se ha observado?
• ¿Quién interviene en el problema?
• ¿Quién está antes o después del problema en el flujo de trabajo?
• ¿Dónde se manifiesta?
• ¿Dónde se origina?
• ¿Cuándo?
• ¿En qué ocasión aparece?
• ¿En qué momentos y por cuánto tiempo?
• ¿Cómo se manifiesta?
• ¿Con cuánta frecuencia ocurre?
• ¿Cuál es la importancia del problema?
• ¿Cuál es la importancia en tiempo perdido?
• ¿Cuál es la importancia en costos?
• ¿Cuál es la importancia en cuanto a la frecuencia?
• ¿Por qué ocurre el problema?

Todo esto para poder buscar la causa raíz del problema, y con esto poder saber si el problema es ocasionado por fallas mecánicas, eléctricas o  electrónicas.

Además de poder determinar si es necesario realizar una intervención de mantenimiento menor, mantenimiento mayor, modificación o sustitución de algún elemento o sistema, del equipo en estudio.

Es de suma importancia realizar una evaluación de los costos asociados a los resultados arrojados por el análisis de las causas y soluciones planteadas a los problemas de las máquinas. Para ello se emplea el diagrama de pareto, para determinar las causas a atacar, y las soluciones a emplear.

Se debe de realizar también el análisis financiero, como es el estudio de la tasas interna de retorno (TIR), el valor presente del proyecto, los costos de inversión, rendimiento del proyecto y como va a ser financiado, entre otras.

En la próxima entrega se hablará sobre la segunda de las M, la relacionada a los Métodos.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

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Medición y evaluación del desempeño

Palabras claves: Medición, evaluación, desempeño, indicador, política, estrategia.

 

Continuando con la temática de indicadores de gestión, se hablará en esta oportunidad de la importancia de cuantificar los indicadores de gestión para la evaluación del desempeño de una organización.

 Toda institución necesita llevar un correcto control de la gestión, medir los resultados obtenidos de una manera cuantificable para su evaluación. Es importante emplear los mismos parámetros de medición en cada rubro o indicador a ser generado, para poder con esto realizar la eficiente comparación de los resultados obtenidos, con respecto a períodos anteriores, los esperados en el período en curso y lo proyectado para períodos sucesivos. A fin de elevar su eficiencia y productividad.

 Esta evaluación es aplicable a empresas, unidades y/o departamentos de cualquier organización, bien sea pública, privada o sin fines de lucro.

Como se explicó en la entrega anterior, el objetivo principal de la evaluación y medición del desempeño es el de apoyar el proceso de toma de decisiones, y de esta manera mejorar la provisión y prestación de los bienes y servicios brindados por la empresa.

La utilidad de esto se puede listar de la siguiente manera:

·         Mejorar el desempeño de la organización.

·         Apoyar el proceso presupuestario.

·         Mejorar los mecanismos de control y rendición de cuentas.

·         Promover el compromiso.

·         Asegurar la legitimidad.

·         Motivar al personal.

Los indicadores permiten detectar inconsistencias entre la gestión de la institución y sus objetivos prioritarios, además de dejar saber a la directiva si las estrategias institucionales planteadas fueron correctas. A los fines de introducir ajustes y correcciones en los procesos internos.

Tanto en el ámbito público como privado, aporta mayor transparencia a la gestión, y permite tomar correctivos a tiempo ante una u otra política que lo amerite.

Se puede considerar una herramienta imprescindible para el desarrollo de un sistema gestión de calidad (SGC).

Permite la medición y evaluación de programas, servicios o productos que provee cada institución, unidad u organización, a través de un conjunto de indicadores determinados como claves. Además ser pilar fundamental para  la planificación y formulación de procesos, producción, estrategias y políticas con incidencia en el mediano y largo plazo.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

@ingcarlosadiaz