Negociación Efectiva en Proyectos.

Palabras claves: Negociación, acuerdos, proyecto, referencias, necesidades.

Unos de los términos más cotidianos que empleamos es el de negociar, forma parte de nuestro día a día; puesto que el simple hecho de realizar cualquier transacción implica el negociar o conciliar entre partes, para llegar a acuerdos de como se llevará a cabo alguna acción.

Ahora bien, todo gerente debe darle su valor ponderado al hecho de poder realizar una negociación efectiva y sana entre las partes. En el ámbito empresarial existen negociaciones internas y externas, con los directivos, proveedores, los trabajadores, los distribuidores, los contratistas, etc. De ahí la importancia de que todo líder desarrolle esta habilidad, para que la relación dentro del proceso negociador sea de ganar – ganar, y de la manera más equilibrada, y con términos bien definidos.

Si vemos como se lleva el proceso negociador dentro de un proyecto que se tenga dentro de una determinada organización, y dado el caso que se va a contratar su ejecución; se hace necesario definir las aristas del mismo para poder determinar los alcances internos y externos del mismo, que citaré a continuación:

1. Definición del alcance del proyecto.
2. Análisis de precios, y tasa interna de retorno (TIR).
3. Negociación interna con la Directiva de la organización para la aprobación del proyecto.
4. Diseño de términos de referencia para contratación.
5. Selección de empresas oferentes.
6. Jornada de negociación de delimitaciones del proyecto y su precio.
7. Selección de empresa a contratar.

Pero para poder llevar a cabo estos pasos es necesario poseer o desarrollar ciertas habilidades. Puesto “el poder negociador es directamente proporcional a conocimiento de las necesidades”. Por tanto es de suma importancia el conocer bien las necesidades internas, y las posibles problemáticas externas que pueden afectar la ejecución del proyecto, delimitar el problema lo más posible antes de sentarse a discutir con las empresas ofertantes.

Es de ayuda para que el proyecto fluya el conocer bien a su contra parte, conocer cómo funcionan, que otros proyectos de envergadura han llevado a cabo, su nivel de experiencia en áreas determinadas, además de saber cómo es su cumplimiento y su responsabilidad. Evaluar a las personas que llevan a cabo la negociación, tomándose un tiempo prudencial para conocerlas, para de ésta manera evaluar sus fortalezas y debilidades.

Los participantes en el proceso de negociación deben estar abiertos a la discusión, iniciando con aclarar el alcance del proyecto, para poder delimitar responsabilidades para el logro de los objetivos. Se debe estar dispuesto a escuchar a su contra parte, para poder tomar en cuenta sus puntos de vistas, y poder evaluarlos, en pro de las mejoras que se puedan lograr en la ejecución  del proyecto.

En un principio  surjan temas específicos, porque solo se conoce bien el alcance general del proyecto, he de ahí la importancia de que los términos de referencia sean lo más detallado y explícitas posibles. El conocimiento de sitio también cobra gran importancia, para aclarar a ofertante las necesidades reales que se deben cubrir con el proyecto.

Luego de que ésta fase se lleve a cabo de manera efectiva, entonces se debe esperar que la otra parte genere el feed back, para conocer si están en condiciones para lograr los alcances pretendidos por la organización contratante; en caso de existir diferencias, este es el momento de enterarse de cuáles son, para poder generar alternativas de solución temprana.

Las jornadas de negociación tienden a hacerse más complejas, cuando se poseen muchos asuntos vinculados, y a medida que los puntos a tocar pueden generar desviaciones de precio, entre la visión inicial que tenía la empresa ofertante sobre el alcance definido por el requirente.

Pueden existir necesidades ocultas que no se haya colocado sobre la mesa de negociación por ninguna de las partes, pero estas surgirán conforme transcurran las negociaciones, donde prevalece la estrategia para poder entrar en el llamado juego de ceder y ganar, sin que existan grandes desviaciones en lo proyectado.

Un negociador hábil y preparado siempre deberá de estudiar cuidadosamente los temas a discutir, antes que empiecen las negociaciones; para determinar dónde hay ventajas en lo que se refiere separar o combinar los puntos a discutir, en ceder o convertir en puntos de honor ciertos alcances, fijando posiciones antes de iniciar el proceso negociador.

Una vez iniciado el proceso, es muy probable que haya desacuerdo y conflicto; esto es muy de esperarse. “Los buenos negociadores nunca enfrentan sino que confrontan”, nunca tratan de evitar esta fase; porque se dan cuenta de que en este proceso de dar y recibir es donde se hacen los buenos tratos, a donde a final de cuentas se logra la relación ganar - ganar.

Si no se manejan estos conflictos de forma adecuada, o si se oculta información importante, esencial dentro de las delimitaciones, genera incertidumbre entre las partes, y una relación mal sana entre ellos; que seguramente durante la ejecución del proyecto generará problemas y retrasos en la obra.

Cada uno de los acuerdos entre las partes previos a la firma del contrato deben ser elementos contentivos de la oferta y del alcance del contrato, si la negociación es posterior a la firma del contrato, y es durante la ejecución del proyecto, entonces se debe levantar minuta entre las partes, y firmar los acuerdos y puntos pendientes para una futura reunión.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

@ingcarlosadiaz

Planeación Estratégica.

Palabras claves: Planificación, estrategia, mercado, estudio.

Mucho se escucha y se habla de planeación estratégica, sin embargo en la presente entrega se hará una síntesis sobre esta temática que está en boga desde años atrás.

Debo empezar recordando el concepto de que es planificación, según la Real Academia de la Lengua Española es un “plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria, etc.”

Por su parte la Real Academia cita que la estrategia es en un proceso regulable, “un conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento”.

Ahora bien teniendo claro estos términos se puede decir que la planeación estratégica es la acción de generar los lineamientos necesarios para poder cumplir con los objetivos de una organización, plasmando los estrategias a seguir en un período de tiempo determinado. Dichos períodos pueden ser catalogados como  corto, mediano y largo plazo, para lograr satisfacer el mercado al cual la empresa dedica sus actividades; tomando en consideración los cambios que puedan ocurrir a través del tiempo.

Por ello, la planificación estratégica debe cumplir con las siguientes características:

·         Estar por escrito.

·         Ser flexible.

·         Alineada con la misión, visión y objetivos de la organización.

·         Producto de un estudio de matriz de necesidades y oportunidades.

·         Debe ser medible.

·         Debe de tener un horizonte temporal.

Para aquellos que generan por primera vez un plan estratégico es necesario realizar un estudio situacional de la organización, partiendo desde definir las amenazas externas e internas a las cuales se enfrentara la empresa, ver evaluando los posibles cambios en el tiempo que puedan ocurrir en el mercado al cual se satisface como organización.

De esta manera empleando herramientas de análisis de situación como puede ser una matriz DOFA, se puede determinar las amenazas y fortalezas a las cuales la organización se enfrentará.

Para el caso de empresas ligadas a producción de artículos de consumo masivo también es conveniente evaluar las 5 fuerzas de Portter:

1.     Poder de negociación de los Compradores o Clientes

2.     Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

3.      Amenaza de nuevos entrantes

4.     Amenaza de productos sustitutos

5.     Rivalidad entre los competidores

Para poder definir cuál será la mejor estrategia para poder mantenerse en el mercado, si es necesario integración aguas arriba o aguas abajo, bien sea con nuestros proveedores o los integrantes de nuestros canales de distribución.

También estudiar la posibilidad de entrada de nuevos competidores en el mercado, y lo beneficioso o perjudicial que eso podría ser, en mercados maduros,  para compañías ya posicionadas puede ser beneficioso el ingreso de nuevos competidores, porque evitaría el caer en monopolios ilegales, y teniendo una buena estrategia se mantendría el posicionamiento de la empresa. Como es el caso en Venezuela de las industrias tabacaleras y de bebidas gaseosas.

He ahí la importancia de que el plan estratégico sea flexible en el tiempo dentro de los períodos de mediano y largo plazo. Para poder adaptarse a los cambios que impongan los consumidores dentro del mercado, de los competidores que puedan surgir y los cambios en las políticas de estado de los países donde las organizaciones hacen vida.

Toda esto debe quedar por escrito, definido de manera clara, y difundido a toda la organización, de esta manera se logra que los esfuerzos se alineen con el fin de la organización, por ende, todo el personal en los distintos niveles deben de conocerlo, y los gerentes medios deben de traducir este plan estratégico macro en en planes operativos, con indicadores claros de la gestión de cada una de las unidades organizativas, como pueden ser indicadores operacionales, logísticos, financieros, entro otros.

Ahora bien para empresas que poseen planes estratégicos suele ser más sencillo, teniendo ya lineamientos claros, definidos, aceptados y difundidos por la organización, solo queda realizar reuniones periódicas, donde se lleve a los consejos directivos los posibles cambios en cuanto a las estrategias para poder alcanzar los objetivos de la organización, los posibles cambios en los horizontes que se han fijado, y de esta manera poder redimensionar el plan, esto se suele hacer en reuniones de consejo directivo anuales, poco antes del cierre del período fiscal, para poder realizar el plan operativo anual del período siguiente.

Además se hace necesario realizar reuniones de seguimiento y control periódicas, siendo recomendable hacerlas con una frecuencia por lo menos trimestral, para con ello poder evaluar como ha sido la ejecución del plan, y si es necesario redimensionarlo en cuanto su alcance o sus requerimientos financieros, para poder llevarse a cabo dentro de las estrategias planteadas dentro del marco del plan estratégico organizacional.

Estos pasos permiten continuar con el ciclo de planeación, que traerá consigo mejora en las operaciones dentro de cualquier organización, y algo más importante aún, poder definir el destino de la empresa en los años por venir, incluyendo el estudio de la posibilidad de expansión dentro del mercado en el cual se desempeña la compañía, o si se debe incursionar en otros mercados.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

@ingcarlosadiaz

Importancia del control perceptivo de recepción de productos.

Palabras claves: Control, calidad, recepción, parámetros, cualidad, compras, aprovisionamiento.

Al referimos a control perceptivo es al momento en que se realiza la respectiva inspección, verificación de la adquisición de un bien y/o material, o de otra actividad administrativa que involucre el desembolso de dinero por parte de la Organización.

Contablemente éste busca comprobar que un gasto ha sido efectivamente causado, como requisito indispensable para su pago, es obvio, que el encargado de realizar la operación, es la unidad operativa responsable de recibir el bien o material.

Pero operativamente, es un concepto muy ligado al control de calidad de la recepción de productos durante el proceso de procura y aprovisionamiento de un bien o servicio.

Primeramente durante el proceso de planificación de materiales, también conocido como MRP, se obtienen los materiales requeridos, sus carácterísticas y cantidades necesarias, en el momento oportuno para cumplir con el proceso productivo, y a su vez  con las demandas de los clientes. El MRP sugiere una lista de órdenes de compra. Programa las adquisiciones a proveedores en función de la producción programada.

El departamento de compras además debe tener las características cualitativas de dichos materiales, bien descritas dentro de los llamados términos de referencia bien diseñados, que no son más que la descripción exhaustiva de los insumos a ser comprados, con detalle de sus características. Dicha información debe de ser clara y adecuada sobre sus requerimientos.

De ser necesario, durante el proceso de contrataciones del servicio o de la compra de bienes y/o insumos se deben de realizar sesiones aclaratorias con los proveedores oferentes, para poder garantizar el conocimiento de la calidad del producto requerido.

Además dentro del contrato compra venta, o en su defecto en la orden de compra para adquisiciones más pequeñas o sencillas, se debe establecer las condiciones de manera clara, en cuanto a calidad, precio, entrega y forma de pago.

Todo esto en pro  el lograr un aseguramiento de la calidad, que resulta ser el conjunto de acciones emprendidas de una manera sistémica y planificada, que son necesarias para brindar la confianza adecuada de un producto o servicio, para dar cumplimiento a los requisitos fijados en las especificaciones o términos de referencia.

Luego de emitida la orden de compra, y fijados los parámetros de las cantidades, condiciones y tiempos de entrega, debe de realizar una verificación del producto adquirido por la empresa.

Dependiendo de la importancia dentro del proceso productivo u operativo de la organización compradora se puede incluir como condición contractual la inspección en fábrica de los bienes que se van a adquirir, y evaluar el proceso productivo de dicha empresa, para poder asegurarse de la calidad de los productos que se desean aprovisionar.

De lo contrario se debe realizar inspecciones por muestreo de los productos comprados, según las características y condiciones de entrega descritos contractualmente, o en su defecto, en la orden de compra, y en los términos de referencia elaborados por la empresa compradora, a eso se le llama control perceptivo del producto.

Es de suma importancia evaluar las siguientes características, y compararlas contra la orden de compra de los productos:

• Orden de compra.
• Nota de entrega.
• Descripción.
• Nombre del producto (en la guía de entrega / vs orden de compra)
• Unidad de medida.
• Dimensiones.
• Condiciones de la factura.
• Cantidad.
• Condiciones en las cuales ha sido transportado.
• Condiciones del empaque.
• Estado físico.
• Condiciones sensoriales (las que apliquen).
• Color.
• Olor.
• Sabor.
• Temperatura.
• Calibre.
• Dimensiones (metrológicas).

Entre otros, que se determinen como parámetros importantes a ser medidos durante la recepción de la mercancía, previamente definido en las condiciones de compra.

Esto determinará si el producto que se está recibiendo es el indicado para el proceso al cual se va a someter, y posee las características contractuales. De ser así se ingresa el producto al inventario y se organiza dentro de los almacenes, bien sea de repuestos, materia prima o de materiales varios, según sea el caso; y de no ser así se puede efectuar un rechazo de la mercancía por una no conformidad dentro del proceso de recepción del producto.

Eh de ahí la importancia de realizar un correcto control perceptivo al momento de la recepción de los productos aprovisionados en una organización, puesto que les permitirá definir si dichos insumos cumplen con las características y la calidad definida durante la contratación, y si cumple con los parámetros de cantidad, tiempos y condiciones de entrega estipulados entre  las partes.

Para de esta manera poder realizar los pagos de los mismos y sus debidas imputaciones presupuestarias y financieras. Estando seguros de que se ha adquirido lo que realmente se requirió, además de poder evaluar la confiabilidad de nuestros proveedores, y plantear mejoras tanto a lo interno de la organización, como desarrollar los proveedores de una manera bien planificada. 

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

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Método de las 5S para el incremento de la productividad.

Palabras claves: Orden, limpieza, procesos, flujo, cuellos de botellas.

Otro método empleado en la gestión de operaciones, para la mejora del proceso productivo, y de los mantenimientos a realizase a sus equipos asociados, es el denominado método de las cinco S.

Es llamado así por ser la letra “S” inicial del nombre japonés de las cinco fases que componen el método. Éste otro de los métodos desarrollados por la empresa Toyota en los años sesentas, así como el diagrama desarrollado por Ishikawa, explicado en entregas anteriores.

Su esencia es mantener los puestos y lugares de trabajo bien organizados, de ésta forma permite un mejor flujo para la producción, reduciendo los cuellos de botella en los procesos; causados por una mala ubicación de materiales y herramientas, mala organización de las unidades productivas, o simplemente por desechos que interfieren con el paso de los materiales, impidiendo el flujo adecuado dentro de los procesos internos de la organización.

Las denominadas fases de las 5 S son las siguientes:

·         Seiri (Clasificación).

·         Seiton (Orden).

·         Seisō (Limpieza).

·         Seiketsu (Normalización).

·         Shitsuke (Mantener la disciplina).

Partiendo de esas premisas, se busca eliminar lo que sea inútil del espacio de trabajo, organizarlo de manera eficaz, que permita el flujo correcto de las labores, eliminando los cuellos de botella, mejorando además el nivel de limpieza de las áreas, tanto de trabajo, mantenimiento, como las operativas, prevenir la reaparición del desorden y la suciedad, y fomentar estos esfuerzos para que se diseminen por toda la organización y se conviertan en parte de la cultura organizacional.

Lo importante de cualquier método que se valla aplicar a una organización o a un proceso específico, es que éste se vuelva parte de la cultura, es más, parte del ADN organizacional, para que sea realmente efectivo se debe creer en su funcionamiento, y con las mejores prácticas, generarán mejoras sustanciales a los procesos a los cuales se les aplique.

Empresas exitosas han aplicado este método para organizar y mejorar sus procesos. Por ejemplo, una empresa de producción masiva se dio cuenta de que muchas de las paradas en las líneas de producción eran producidas por ausencia de materia prima a la hora de recambio o alimentación de estos materiales.

La gerencia plateó aplicar el método de las 5S en dicho proceso productivo, haciendo un levantamiento de la ubicación de los equipos y materiales en la planta, en esta empresa la materia prima, al salir del almacén, se colocaba en paletas al lado de las unidades producción, de manera desordenada, en momentos impedía el paso de los técnicos de producción hacia las unidades, ocasionando en oportunidades paradas de las máquinas por no poder atender alarmas a tiempo.

Los desechos no eran separados, ni clasificados por tipo, simplemente eran reunidos y depuestos en un mismo recipiente.

Esta empresa se planteó hacer algunos cambios, iniciaron con fabricar racks de clasificación de materia prima al lado de cada módulo de producción, donde se organizaba la cantidad necesaria para producir en un turno de trabajo, y se clasificaba por tipo de material a emplearse.

Se creó un sistema de clasificación de desperdicios sólidos, donde se separaba el papel, el plástico, los desperdicios orgánicos, y los repuestos consumibles que se habían cambiado en la puesta a punto de las unidades. Permitiendo primero conservación ambiental producto de la venta del papel y el plástico para el reciclaje, además de percibir un pequeño retorno monetario por la venta de éstos.

Algunas de las unidades productivas fueron cambiadas de posición, permitiendo un mejor flujo de los materiales dentro del área de producción, reduciendo los cuellos de botellas causados por la mala organización de los módulos de producción.

Luego de esto crearon procedimientos estándares para que los trabajadores conocieran la manera de hacer las cosas, partiendo de la premisa de calidad que he citado anteriormente en otras entregas, “escribe lo que hacer, haz lo que está escrito”.

Además esta empresa se planteó la necesidad de cambiar la cultura de sus empleados, en la manera de hacer las cosas, así que los vinculó durante el proceso de transformación, arraigando el sentido de pertenencia en cada uno de ellos, además de que implementó un sistema de incentivos a los trabajadores, a modo de competencia, generando nuevos indicadores, a parte de los productivos, otros ligados a cada una de las 5 S, con un sistema de puntos y violaciones a las premisas. De ésta manera lograron introducir en el ADN operacional del área de producción los cambios que se había planteado.

Reduciendo de esta manera de manera las paradas y micro paradas generadas por falta de material, y por cuellos de botella, además de brindar un ambiente de trabajo más armonioso para los trabajadores. Además de producir un amento sensible de la productividad de la empresa.

Este método también es muy empleado para el área de mantenimiento, como el empleado en otra empresa de manufactura, en donde la ejecución de los mantenimientos llevaba mucho tiempo, más del que el fabricante refería en sus manuales, además de los trabajadores se quejaban del medio ambiente de trabajo, habiendo denunciado esto varias veces ante los entes competentes.

Por ello el gerente de mantenimiento se planteó la aplicación del método de las 5S. Pidiéndole a sus técnicos iniciaran por realizar una limpieza profunda de los talleres y áreas de trabajo, desechando lo que ya no cumpliera función alguna, y reparando o recuperando lo que fuera necesario.

Luego de liberar el espacio de elementos ociosos, el gerente les pidió a sus trabajadores realizaran la reorganización de las herramientas, que las tenían en cajas, y colocarlas en tableros dispuestos para organizarlas por tipo, tamaño y uso específico, separando las milimétricas de las herramientas en pulgadas.

También les pidió el chequeo y puesta punto de las conexiones eléctricas de las máquinas herramientas, conexiones neumáticas, eliminar botes de aceite, y mantener el orden en las áreas.

Luego la gerencia escribió un reglamento de orden y limpieza de las áreas de trabajo, haciéndolo firmar por sus técnicos, haciéndoles sentir que formaban parte esencial de estos cambios, enmarcándolo, y colocándolo en un sitio visible.

Además de crear jornadas de refrescamiento de estas normativas hacia los trabajadores del área de mantenimiento periódicamente; además de realizar inducciones a los nuevos técnicos de mantenimiento en el momento en el que éstos ingresaran a la empresa.

También se crearon pautas de mantenimiento que incluyeran las herramientas y repuestos que se debían emplear en la ejecución de cada mantenimiento, de esta forma los técnicos con un día de antelación tendrían ordenadas las herramientas que necesitarían para ejecutar las labores del día siguiente.

De ésta forma se logró reducir los tiempos de ejecución de los mantenimientos, los trabajadores sentían más control sobre sus procesos de trabajo, y mucho más a gusto con el ambiente laboral.

Como se puede ver la aplicación del método de las 5S permite la mejora sustancial sobre los procesos en los cuales nos desempeñemos, siendo aplicable en la vida cotidiana, en el presente artículo se mostraron dos ejemplos reales de su aplicación para áreas operativas, y de mantenimiento, y los logros que se obtienen con lo que algunos suelen llamar el orden y limpieza, enmarcado en un método bien estructurado.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

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Cambios en la gerencia actual por la desaparición de la tercerización y su impacto en la operaciones por medio de los outsorcings en Venezuela.

Palabras claves: Ley, legislación, contratación, procesos, organización.

 El outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía y que actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración.

También surgen de la necesidad de gestionar procesos, no considerados como medulares ni de apoyo directo de la organización, o que se defina que estos procesos no son la razón de ser de la empresa, tomándose la decisión de directiva de tercerizar dichos procesos. Entonces  se recurre a una agencia exterior en forma de una alianza estratégica, para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.

En la actualidad la legislación venezolana ha generado ciertas restricciones con respecto a la tercerización de trabajadores, ambiando la nturaleza de las operaciones de los outsorcings en Venezuela, y con esto también las operaciones de las organizaciones que tenian relaciones estratégicas con éstas empresas.

El artículo 48 de la Ley de orgánica del trabajo de la República Bolivariana de Venezuela vigente (2012), estipula que queda prohibida la tercerización, por tanto no se permitirá:

1. La contratación de entidad de trabajo para ejecutar obras, servicios o actividades que sean de carácter permanente dentro de las instalaciones de la entidad de trabajo contratante, relacionadas de manera directa con el proceso productivo de la contratante y sin cuya ejecución se afectarían o interrumpirían las operaciones de la misma.
2. La contratación de trabajadores o trabajadoras a través de intermediarios o intermediarias, para evadir las obligaciones derivadas de la relación laboral del contratante.

3. Las entidades de trabajo creadas por el patrono o patrona para evadir las obligaciones con los trabajadores y trabajadoras.

4. Los contratos o convenios fraudulentos destinados a simular la relación laboral, mediante la utilización de formas jurídicas propias del derecho civil o mercantil.

5. Cualquier otra forma de simulación o fraude laboral.

En los casos anteriores los patronos o patronas cumplirán con los trabajadores y trabajadoras todas las obligaciones derivadas de la relación laboral conforme a esta Ley, e incorporarán a la nómina de la entidad de trabajo contratante principal a los trabajadores y trabajadoras tercerizados o tercerizadas, que gozarán de inamovilidad laboral hasta tanto sean incorporados efectivamente a la entidad de trabajo.

En tal sentido la figura de los autsorcings va tender a cambiar, puesto que solo se va poder subcontratar actividades incidentales, y toda actividad a proceso que sea permanente dentro de una organización debe de ser reinsertada a la misma, en pro de garantizar la igualdad y equidad de los trabajadores, y del principio de igual trabajo igual salario y sus beneficios devenidos.

Entonces es un reto para la gerencia de hoy día en Venezuela la reevaluación de sus procesos internos, y las integraciones que deben hacer tanto vertical como horizontalmente, para la correcta operación de sus empresas.

Empresas que se encargaban de reclutar personal y de mantener su contratación deberán de dejar de realizar estas actividades, la contratación de actividades que se consideren como la razón de ser de las mismas, deben de ser contratadas por la empresa de manera directa, aunque no existe problema alguno en que se utilice un tercero en el proceso de captación del personal.

Se puede tomar como ejemplo una empresa de ingeniería y construcción, existían algunas que subcontrataban la inspección de las obras, por medio de empresas más pequeñas denominadas autsorcings, y los sueldos y beneficios entre el contratante y la contratista eran completamente diferente. Y como éstas actividades forman parte de los procesos medulares de la empresa de ingeniería y construcción, la cual estamos refiriendo, ésta debe de realizar con la legislación vigente bien sea una integración horizontal con la empresa autsorcing la cual le brindaba el servicio o realizar un proceso de contratación directa de personal para la inspección por parte de la empresa de ingeniería y construcción.

Ahora bien, lo que está permitido por la legislación nacional de Venezuela en el  Artículo 49 de la Ley del Trabajo, es la figura de contratista  conceptualizándola como las personas naturales o jurídicas que mediante contrato se encargan de ejecutar obras o servicios con sus propios elementos o recursos propios, y con trabajadores y trabajadoras bajo su dependencia. La contratista no se considerará intermediario o tercerizadora.

En tal sentido, la ley prevé solo trabajos no asociados con los procesos que conformen la razón de ser de las empresas, solo se pueden subcontratar servicios que no sean medulares para los procesos de las organizaciones. Como por ejemplo:

• Servicios de limpieza.
• Servicios de mantenimiento de ascensores.
• Servicios asesoría.
• Servicios jurídicos.
• Servicios de comunicaciones.
• Servicios de comedor.
• Servicios de de transporte.
• Entre otros.

Todo esto dependiendo de los objetivos de cada organización, he allí la importancia para la actual directiva y gerencia venezolana de tipificar sus procesos, para de esta manera alinear la organización con la actual legislación nacional. Y evaluar la estrategia de integración o fusión más adecuada para el caso específico de cada una de estas organizaciones. Teniendo en consideración que el período que establece la legislación nacional es de 3 años a partir de la publicación de la Ley en la Gaceta Oficial de la Republica Bolivariana de Venezuela, que fue para el primero de mayo de 2012, es decir, que queda poco tiempo para realizar las acciones estratégicas para aliarse a las operaciones requeridas por la actual legislación vigente en Venezuela.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

@ingcarlosadiaz

Transferencia Tecnológica. Caso: Venezuela.

Palabras claves: Transferencia, tecnología, conocimiento, mercado, necesidades, convenios internacionales, intercambio.

Un tema que está actualmente en boga es el de la transferencia tecnológica, más aún en Venezuela, donde los actuales convenios inter gubernamentales parten de ese principio, y empresas privadas compran derechos de fabricación, distribución o se fusionan con el fin de apoderarse de segmentos determinados de mercado o para suplir necesidades de seguridad de Estado.

En un amplio espectro, la transferencia tecnológica se puede entender por el proceso de intercambio de conocimientos y/o tecnología por parte de poseedor del mismo hacia el requirente; de forma vertical u horizontal desde un entorno científico  o productivo a otro; bien sea, por dinero, otras tecnologías, bienes o servicios.

Un punto de suma importancia es la detección, categorización y caracterización  de necesidades cognitivas y/o tecnológicas a ser incluidas en la transferencia a realizarse. Puesto que teniendo claro lo que se va a requerir, y poniendo en claro las condiciones en las cuales se va a realizar dicho intercambio de conocimiento y/o tecnología, dicha transferencia será efectiva y aprovechada por la parte interesada.

Para esto es esencial la planeación estratégica nacional, empresarial y organizacional. En pro de la mejora sustancial y la innovación tanto para el proyecto de país como para el mercado interno nacional; para poder satisfacer las necesidades a nivel interno y externo de manera eficiente.

Una de las clasificaciones de como se puede realizar la transferencia tecnológica es la siguiente, según los niveles de la transferencia:

• Externa: entre sistemas productivos entre naciones.
• Interna: Entre empresas del mismo país.
• Vertical: entre empresas o unidades pertenecientes a un mismo sector económico o industrial.
• Horizontal: entre empresas o unidades pertenecientes a diferentes sectores económicos o industriales.

También se pueden clasificar por el tipo de conocimiento y/o tecnología a transferir:

• Conocimiento.
• Patentes.
• Maquinarias.
• Mano de obra.

Para poder definir el tipo de transferencia idónea a ser realizada, es imperativo saber si la organización receptora es capaz de recibir y poder manejar de manera adecuada la información a adoptar,  además de que debe de haber de alguna manera el intercambio efectivo entre la organización sedente y la receptora  de entrenamiento, habilidades y experiencias multidisciplinarias. Porque sin esto la organización receptora tendrá vacíos en la comprensión de lo que está siendo transmitido.

También se puede hacer transferencia solo de patentes, esto es muy común en el mercado, en caso de integraciones verticales, o en la búsqueda de diversificación de mercado en una expansión horizontal. Se pueden citar casos en Venezuela como el de la integración vertical entre en Venezolana de Telecomunicaciones (Vtelca) y la Fábrica Socialista Orinoquia para el ensamblaje de equipos celulares. O el caso de transferencia tecnológica externa, realizada durante la fabricación, lanzamiento y operación del satélite Simón Bolívar, entre el Gobierno Venezolano y el Gobierno Chino, en la figura de la Organización de Administración Nacional China del Espacio. 

Elaborándose convenios e integración y transferencia tecnológica  en distintos sectores productivos, tanto públicos como privados, de sesión de patentes de fabricación y/o derechos de comercialización  de maquinarias, de servicios y bienes, en sectores como el energético, tecnológico, alimenticio, agropecuario, metalúrgico, plástico, cerámico, producción en masa y salud. Casos de comercialización y distribución de empresas como: Avón, Herbalife, Siemens, General Electric, Caterpillar, Epson, Sony, entre otros; y alguna de éstas también poseen empresas certificadas para realizar mantenimientos a sus sistemas y equipos, como servicio post venta.

De ahí radica la importancia de definir previo a la realización del convenio, o bien sea el caso, de la contratación de un proyecto determinado, definir el alcance preciso de la transferencia de tecnología que se va a realizar. Para que la información cedida sea la requerida y con ésta bien sea las operaciones, fabricación, mantenimiento, distribución de un bien, o el brindar un servicio se realice de manera adecuada, evitando vacios de información, o de tecnología básica para poder poner en marcha o mantener en operación un proyecto determinado.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

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Desarrollo de Proveedores.

Palabras claves: Compras, aprovisionamiento, proveedor, organización, Calidad, productos, proveedor, Matriz de Kraljic.

Enmarcado en la logística del aprovisionamiento de materiales, insumos y repuestos, y en los Sistemas Integrados de Gestión de la Calidad (SGC); en esta oportunidad se hablará del tema “Desarrollo de Proveedores”.

El desarrollo de proveedores se puede considerar como el proceso mediante el cual se establecen pautas estratégicas y tácticas de relación comercial con el suplidor de un bien o servicio. A fin de que estos productos y servicios suministrados sean suministrados o brindados de acuerdo a los patrones establecidos y aceptados por la Organización.

Para cualquier Organización existen suministros que se pueden considerar críticos para su operación y para la calidad de su producto final. En estos casos, la Empresa no debería depender de proveedores únicos o con poca confiabilidad.

Cuando la organización compradora no dispone de proveedores confiables en rubros críticos, estratégicos y de importancia mayor; puede emprender programas para desarrollar proveedores. En estos programas se les brinda el apoyo necesario a los suplidores para que éstos adquieran las competencias y capacidades requeridas por el comprador, asistiéndolos de forma directa y facilitándoles las herramientas para mejorar su desempeño.

De esta manera, se puede tomar a proveedores clasificados como de mediana o baja confiabilidad a promoverlos hacia a un nivel más elevado de desempeño.

Todo esto se logra creando relaciones estrechas con los proveedores, realizando un control efectivo de los productos comprados, enmarcados en el proceso de mejora continua y en los SGC de la Organización, en el caso de poseerlo, siendo necesario llevar  la continua evaluación de los proveedores.

Según sea la necesidad de cada Empresa, se debe establecer un esquema de peso específico del proveedor, con su impacto interno y externo para la Organización y su proceso productivo, clasificando los proveedores según su importancia dentro del proceso, para lo cual se recomienda elaborar una matriz de Kraljic.

Como se ha explicado anteriormente se realiza una clasificación de los proveedores según los productos que brindan dependiendo de su impacto financiero y riesgo de suministro, en cuatro tipos de productos, pudiendo ser: productos rutinarios, productos cuello de botella, productos apalancados y productos estratégicos. Tal como lo podemos visualizar en la Figura 1.

Figura 1. Matriz de Kraljic

Se debe partir del proceso de evaluación de proveedores, que tiene que estar incluido dentro del SGC de la Empresa, en pro de mejora continua de los procesos, y la calidad de la materia prima e insumos para la eficiente gestión de la Cadena de Valor de la Organización.

La evaluación de proveedores no es más que un proceso mediante el cual se aplican instrumentos para recolectar, clasificar, procesar y registrar información sobre los proveedores y sus productos, a fin de evaluar de manera metódica,  objetiva, imparcial y equitativa,  los diferentes factores involucrados en el proceso de compra; parametrizado los distintos factores, según los criterios establecidos por la Organización, para establecer las metas según el rubro que supla cada proveedor, con respecto a múltiples factores como calidad, logística asociada a la entrega, procesos administrativos de cada proveedor.

Partiendo del principio de que la prioridad es desarrollar a los proveedores que nos surtan productos considerados cuello de botella para nuestro proceso productivo, puesto que ellos son los que tienen un alto impacto en el proceso productivo a bajos costos. E intentar llevar dentro de la gráfica mostrada en la Figura 1, la mayor cantidad de productos de la zona de de cuello de botella (morada) a la zona de productos rutinarios (amarilla).

Seguidamente es recomendable atacar los proveedores considerados estratégicos (zona roja), empelando las mismas tácticas que con los proveedores que proporcionan productos cuello de botella, buscando transformarlos, en lo posible, en proveedores suplidores de productos apalancados (zona verde).

Con la diferencia, que en el primer caso los esfuerzos dirigidos hacia el segmento de los productos cuello de botella, por tener un bajo costo, pueden ser efectuados por el equipo de analistas y planificadores de compra. Mientras que en el caso de los productos estratégicos normalmente el esfuerzo es a nivel Gerencial, puesto que su costo implica un alto impacto financiero para la Organización, y un mal manejo de alguna situación o evaluación de estos proveedores tendría alta repercusión en el proceso productivo de la Empresa.

Ahora bien, se debe tener en claro si el proveedor está dispuesto a participar en el un plan de desarrollo de proveedores, y se debe convenir claramente con éste el camino a través del cual los productos a suplir serán aceptados por la Organización, en cuanto a calidad del producto, calidad del servicio, control logístico y servicio post venta.

Luego de realizado el proceso de evaluación de los proveedores, y se halla determinado que existe una brecha que se considere superable por parte del proveedor, y se considera importante para la empresa, o es muy difícil sustituirlo,  se debe de determinar entre las partes, comprador – proveedor, la capacidad de este último de asumir nuevos desarrollos, o mejoras dentro de sus SGC, en cuanto a capacidad técnica, logística y financiera, según sea el caso.

También se deben de determinar si existen los medios de apoyo necesarios para emprender este proceso, y finalmente se establecen los criterios a emplear para la certificación de los proveedores desarrollados.

Las ventajas principales de realizar un plan de desarrollo de proveedores es la visión integral del negocio, donde el proveedor comparte los riesgos con el comprador, se agilizan los ciclos de reposición, en función a las necesidades de la empresa, y la alineación estratégica del proveedor con la Organización compradora.

Ing. Carlos Alberto Díaz

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