Cambios en la gerencia actual por la desaparición de la tercerización y su impacto en la operaciones por medio de los outsorcings en Venezuela.

Palabras claves: Ley, legislación, contratación, procesos, organización.

 El outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía y que actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración.

También surgen de la necesidad de gestionar procesos, no considerados como medulares ni de apoyo directo de la organización, o que se defina que estos procesos no son la razón de ser de la empresa, tomándose la decisión de directiva de tercerizar dichos procesos. Entonces  se recurre a una agencia exterior en forma de una alianza estratégica, para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.

En la actualidad la legislación venezolana ha generado ciertas restricciones con respecto a la tercerización de trabajadores, ambiando la nturaleza de las operaciones de los outsorcings en Venezuela, y con esto también las operaciones de las organizaciones que tenian relaciones estratégicas con éstas empresas.

El artículo 48 de la Ley de orgánica del trabajo de la República Bolivariana de Venezuela vigente (2012), estipula que queda prohibida la tercerización, por tanto no se permitirá:

1. La contratación de entidad de trabajo para ejecutar obras, servicios o actividades que sean de carácter permanente dentro de las instalaciones de la entidad de trabajo contratante, relacionadas de manera directa con el proceso productivo de la contratante y sin cuya ejecución se afectarían o interrumpirían las operaciones de la misma.
2. La contratación de trabajadores o trabajadoras a través de intermediarios o intermediarias, para evadir las obligaciones derivadas de la relación laboral del contratante.

3. Las entidades de trabajo creadas por el patrono o patrona para evadir las obligaciones con los trabajadores y trabajadoras.

4. Los contratos o convenios fraudulentos destinados a simular la relación laboral, mediante la utilización de formas jurídicas propias del derecho civil o mercantil.

5. Cualquier otra forma de simulación o fraude laboral.

En los casos anteriores los patronos o patronas cumplirán con los trabajadores y trabajadoras todas las obligaciones derivadas de la relación laboral conforme a esta Ley, e incorporarán a la nómina de la entidad de trabajo contratante principal a los trabajadores y trabajadoras tercerizados o tercerizadas, que gozarán de inamovilidad laboral hasta tanto sean incorporados efectivamente a la entidad de trabajo.

En tal sentido la figura de los autsorcings va tender a cambiar, puesto que solo se va poder subcontratar actividades incidentales, y toda actividad a proceso que sea permanente dentro de una organización debe de ser reinsertada a la misma, en pro de garantizar la igualdad y equidad de los trabajadores, y del principio de igual trabajo igual salario y sus beneficios devenidos.

Entonces es un reto para la gerencia de hoy día en Venezuela la reevaluación de sus procesos internos, y las integraciones que deben hacer tanto vertical como horizontalmente, para la correcta operación de sus empresas.

Empresas que se encargaban de reclutar personal y de mantener su contratación deberán de dejar de realizar estas actividades, la contratación de actividades que se consideren como la razón de ser de las mismas, deben de ser contratadas por la empresa de manera directa, aunque no existe problema alguno en que se utilice un tercero en el proceso de captación del personal.

Se puede tomar como ejemplo una empresa de ingeniería y construcción, existían algunas que subcontrataban la inspección de las obras, por medio de empresas más pequeñas denominadas autsorcings, y los sueldos y beneficios entre el contratante y la contratista eran completamente diferente. Y como éstas actividades forman parte de los procesos medulares de la empresa de ingeniería y construcción, la cual estamos refiriendo, ésta debe de realizar con la legislación vigente bien sea una integración horizontal con la empresa autsorcing la cual le brindaba el servicio o realizar un proceso de contratación directa de personal para la inspección por parte de la empresa de ingeniería y construcción.

Ahora bien, lo que está permitido por la legislación nacional de Venezuela en el  Artículo 49 de la Ley del Trabajo, es la figura de contratista  conceptualizándola como las personas naturales o jurídicas que mediante contrato se encargan de ejecutar obras o servicios con sus propios elementos o recursos propios, y con trabajadores y trabajadoras bajo su dependencia. La contratista no se considerará intermediario o tercerizadora.

En tal sentido, la ley prevé solo trabajos no asociados con los procesos que conformen la razón de ser de las empresas, solo se pueden subcontratar servicios que no sean medulares para los procesos de las organizaciones. Como por ejemplo:

• Servicios de limpieza.
• Servicios de mantenimiento de ascensores.
• Servicios asesoría.
• Servicios jurídicos.
• Servicios de comunicaciones.
• Servicios de comedor.
• Servicios de de transporte.
• Entre otros.

Todo esto dependiendo de los objetivos de cada organización, he allí la importancia para la actual directiva y gerencia venezolana de tipificar sus procesos, para de esta manera alinear la organización con la actual legislación nacional. Y evaluar la estrategia de integración o fusión más adecuada para el caso específico de cada una de estas organizaciones. Teniendo en consideración que el período que establece la legislación nacional es de 3 años a partir de la publicación de la Ley en la Gaceta Oficial de la Republica Bolivariana de Venezuela, que fue para el primero de mayo de 2012, es decir, que queda poco tiempo para realizar las acciones estratégicas para aliarse a las operaciones requeridas por la actual legislación vigente en Venezuela.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

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Transferencia Tecnológica. Caso: Venezuela.

Palabras claves: Transferencia, tecnología, conocimiento, mercado, necesidades, convenios internacionales, intercambio.

Un tema que está actualmente en boga es el de la transferencia tecnológica, más aún en Venezuela, donde los actuales convenios inter gubernamentales parten de ese principio, y empresas privadas compran derechos de fabricación, distribución o se fusionan con el fin de apoderarse de segmentos determinados de mercado o para suplir necesidades de seguridad de Estado.

En un amplio espectro, la transferencia tecnológica se puede entender por el proceso de intercambio de conocimientos y/o tecnología por parte de poseedor del mismo hacia el requirente; de forma vertical u horizontal desde un entorno científico  o productivo a otro; bien sea, por dinero, otras tecnologías, bienes o servicios.

Un punto de suma importancia es la detección, categorización y caracterización  de necesidades cognitivas y/o tecnológicas a ser incluidas en la transferencia a realizarse. Puesto que teniendo claro lo que se va a requerir, y poniendo en claro las condiciones en las cuales se va a realizar dicho intercambio de conocimiento y/o tecnología, dicha transferencia será efectiva y aprovechada por la parte interesada.

Para esto es esencial la planeación estratégica nacional, empresarial y organizacional. En pro de la mejora sustancial y la innovación tanto para el proyecto de país como para el mercado interno nacional; para poder satisfacer las necesidades a nivel interno y externo de manera eficiente.

Una de las clasificaciones de como se puede realizar la transferencia tecnológica es la siguiente, según los niveles de la transferencia:

• Externa: entre sistemas productivos entre naciones.
• Interna: Entre empresas del mismo país.
• Vertical: entre empresas o unidades pertenecientes a un mismo sector económico o industrial.
• Horizontal: entre empresas o unidades pertenecientes a diferentes sectores económicos o industriales.

También se pueden clasificar por el tipo de conocimiento y/o tecnología a transferir:

• Conocimiento.
• Patentes.
• Maquinarias.
• Mano de obra.

Para poder definir el tipo de transferencia idónea a ser realizada, es imperativo saber si la organización receptora es capaz de recibir y poder manejar de manera adecuada la información a adoptar,  además de que debe de haber de alguna manera el intercambio efectivo entre la organización sedente y la receptora  de entrenamiento, habilidades y experiencias multidisciplinarias. Porque sin esto la organización receptora tendrá vacíos en la comprensión de lo que está siendo transmitido.

También se puede hacer transferencia solo de patentes, esto es muy común en el mercado, en caso de integraciones verticales, o en la búsqueda de diversificación de mercado en una expansión horizontal. Se pueden citar casos en Venezuela como el de la integración vertical entre en Venezolana de Telecomunicaciones (Vtelca) y la Fábrica Socialista Orinoquia para el ensamblaje de equipos celulares. O el caso de transferencia tecnológica externa, realizada durante la fabricación, lanzamiento y operación del satélite Simón Bolívar, entre el Gobierno Venezolano y el Gobierno Chino, en la figura de la Organización de Administración Nacional China del Espacio. 

Elaborándose convenios e integración y transferencia tecnológica  en distintos sectores productivos, tanto públicos como privados, de sesión de patentes de fabricación y/o derechos de comercialización  de maquinarias, de servicios y bienes, en sectores como el energético, tecnológico, alimenticio, agropecuario, metalúrgico, plástico, cerámico, producción en masa y salud. Casos de comercialización y distribución de empresas como: Avón, Herbalife, Siemens, General Electric, Caterpillar, Epson, Sony, entre otros; y alguna de éstas también poseen empresas certificadas para realizar mantenimientos a sus sistemas y equipos, como servicio post venta.

De ahí radica la importancia de definir previo a la realización del convenio, o bien sea el caso, de la contratación de un proyecto determinado, definir el alcance preciso de la transferencia de tecnología que se va a realizar. Para que la información cedida sea la requerida y con ésta bien sea las operaciones, fabricación, mantenimiento, distribución de un bien, o el brindar un servicio se realice de manera adecuada, evitando vacios de información, o de tecnología básica para poder poner en marcha o mantener en operación un proyecto determinado.

Ing. Carlos Alberto Díaz

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Desarrollo de Proveedores.

Palabras claves: Compras, aprovisionamiento, proveedor, organización, Calidad, productos, proveedor, Matriz de Kraljic.

Enmarcado en la logística del aprovisionamiento de materiales, insumos y repuestos, y en los Sistemas Integrados de Gestión de la Calidad (SGC); en esta oportunidad se hablará del tema “Desarrollo de Proveedores”.

El desarrollo de proveedores se puede considerar como el proceso mediante el cual se establecen pautas estratégicas y tácticas de relación comercial con el suplidor de un bien o servicio. A fin de que estos productos y servicios suministrados sean suministrados o brindados de acuerdo a los patrones establecidos y aceptados por la Organización.

Para cualquier Organización existen suministros que se pueden considerar críticos para su operación y para la calidad de su producto final. En estos casos, la Empresa no debería depender de proveedores únicos o con poca confiabilidad.

Cuando la organización compradora no dispone de proveedores confiables en rubros críticos, estratégicos y de importancia mayor; puede emprender programas para desarrollar proveedores. En estos programas se les brinda el apoyo necesario a los suplidores para que éstos adquieran las competencias y capacidades requeridas por el comprador, asistiéndolos de forma directa y facilitándoles las herramientas para mejorar su desempeño.

De esta manera, se puede tomar a proveedores clasificados como de mediana o baja confiabilidad a promoverlos hacia a un nivel más elevado de desempeño.

Todo esto se logra creando relaciones estrechas con los proveedores, realizando un control efectivo de los productos comprados, enmarcados en el proceso de mejora continua y en los SGC de la Organización, en el caso de poseerlo, siendo necesario llevar  la continua evaluación de los proveedores.

Según sea la necesidad de cada Empresa, se debe establecer un esquema de peso específico del proveedor, con su impacto interno y externo para la Organización y su proceso productivo, clasificando los proveedores según su importancia dentro del proceso, para lo cual se recomienda elaborar una matriz de Kraljic.

Como se ha explicado anteriormente se realiza una clasificación de los proveedores según los productos que brindan dependiendo de su impacto financiero y riesgo de suministro, en cuatro tipos de productos, pudiendo ser: productos rutinarios, productos cuello de botella, productos apalancados y productos estratégicos. Tal como lo podemos visualizar en la Figura 1.

Figura 1. Matriz de Kraljic

Se debe partir del proceso de evaluación de proveedores, que tiene que estar incluido dentro del SGC de la Empresa, en pro de mejora continua de los procesos, y la calidad de la materia prima e insumos para la eficiente gestión de la Cadena de Valor de la Organización.

La evaluación de proveedores no es más que un proceso mediante el cual se aplican instrumentos para recolectar, clasificar, procesar y registrar información sobre los proveedores y sus productos, a fin de evaluar de manera metódica,  objetiva, imparcial y equitativa,  los diferentes factores involucrados en el proceso de compra; parametrizado los distintos factores, según los criterios establecidos por la Organización, para establecer las metas según el rubro que supla cada proveedor, con respecto a múltiples factores como calidad, logística asociada a la entrega, procesos administrativos de cada proveedor.

Partiendo del principio de que la prioridad es desarrollar a los proveedores que nos surtan productos considerados cuello de botella para nuestro proceso productivo, puesto que ellos son los que tienen un alto impacto en el proceso productivo a bajos costos. E intentar llevar dentro de la gráfica mostrada en la Figura 1, la mayor cantidad de productos de la zona de de cuello de botella (morada) a la zona de productos rutinarios (amarilla).

Seguidamente es recomendable atacar los proveedores considerados estratégicos (zona roja), empelando las mismas tácticas que con los proveedores que proporcionan productos cuello de botella, buscando transformarlos, en lo posible, en proveedores suplidores de productos apalancados (zona verde).

Con la diferencia, que en el primer caso los esfuerzos dirigidos hacia el segmento de los productos cuello de botella, por tener un bajo costo, pueden ser efectuados por el equipo de analistas y planificadores de compra. Mientras que en el caso de los productos estratégicos normalmente el esfuerzo es a nivel Gerencial, puesto que su costo implica un alto impacto financiero para la Organización, y un mal manejo de alguna situación o evaluación de estos proveedores tendría alta repercusión en el proceso productivo de la Empresa.

Ahora bien, se debe tener en claro si el proveedor está dispuesto a participar en el un plan de desarrollo de proveedores, y se debe convenir claramente con éste el camino a través del cual los productos a suplir serán aceptados por la Organización, en cuanto a calidad del producto, calidad del servicio, control logístico y servicio post venta.

Luego de realizado el proceso de evaluación de los proveedores, y se halla determinado que existe una brecha que se considere superable por parte del proveedor, y se considera importante para la empresa, o es muy difícil sustituirlo,  se debe de determinar entre las partes, comprador – proveedor, la capacidad de este último de asumir nuevos desarrollos, o mejoras dentro de sus SGC, en cuanto a capacidad técnica, logística y financiera, según sea el caso.

También se deben de determinar si existen los medios de apoyo necesarios para emprender este proceso, y finalmente se establecen los criterios a emplear para la certificación de los proveedores desarrollados.

Las ventajas principales de realizar un plan de desarrollo de proveedores es la visión integral del negocio, donde el proveedor comparte los riesgos con el comprador, se agilizan los ciclos de reposición, en función a las necesidades de la empresa, y la alineación estratégica del proveedor con la Organización compradora.

Ing. Carlos Alberto Díaz

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Importancia del Diagrama Gantt en el Mantenimiento.

Palabras claves: Diagramas, PERT, CPM, planificación, control.

En esta entrega se hablará sobre una herramienta básica empleada en la gestión del mantenimiento a nivel mundial, conocida como diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt. Esta es una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo requerido para realizar diferentes tareas o actividades a ligadas a un proceso determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades.

La carta Gantt o gráfica de Gantt, fue desarrollada por Henry Gantt, durante la primera guerra mundial.  Y es esencialmente una gráfica en donde las barras representan cada tarea o actividad. La longitud de cada barra representa la longitud relativa de la tarea.

El Diagrama Gantt es empleado ampliamente en el área de gestión de proyectos, mantenimientos y todos aquellos conjunto de actividades que tienen relación con el mismo, y el tiempo que tarda en ejecutarse cada una de estas actividades o rutinas, además de que con el paso del tiempo se han añadido a él los recursos empleados, responsables, personal asociado, herramientas, materiales, costos y toda aquella variable que permita planificar y realizar un seguimiento técnico económico de un proyecto determinado.

Se estila que para proyectos complejos, con un gran número de actividades relacionadas, o que se le desee realizar una planificación y seguimiento exhaustivo que se requiere empleen técnicas basadas en redes de precedencia como PERT (evaluación de programa y técnicas de revisión) y el CPM. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.

En el caso del mantenimiento, funciona como herramienta principal para poder realizar la planificación del mantenimiento preventivo. Puesto que es una manera efectiva de poder llevar el cronológico de la rutina de mantenimiento bien sea de una máquina como de una planta compleja de fabricación de algún producto determinado.

Es necesario primero determinar cuáles son las rutinas que van a ser esquematizadas, para que la carta gantt  sea funcional debe de resumir las actividades primarias, y sub actividades más representativas de los mantenimientos a ser efectuados, y se busca por lo menos tener un diagrama macro de todos los mantenimientos a ser efectuados en 1 año, bien sean menores o mayores, para con esto poder guiar a la gerencia tanto de mantenimiento como de producción en los paradas que se deben efectuar durante este período.

La aprobación de los mantenimientos a ser efectuados durante un período anual debe ser discutida preferiblemente tres o cuatro meses antes del inicio de cada año, durante el período de planificación financiera y de producción del año siguiente. Primero para asegurarse de tener los recursos financieros necesarios para realizar los mantenimientos, y con esto mantener y/o aumentar la disponibilidad y confiablidad de las máquinas a ser intervenidas.

Además, algunas de las empresas que poseen un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) implementado, este Diagrama debe ser firmado por la Gerencia de Mantenimiento, la de Producción y la Gerencia Planta, como personas responsables de que esta planeación se lleve cabo con la menor desviación posible.

Se puede plantear la siguiente metodología para su elaboración:

Listar todas las actividades macro que componen al proyecto (no se deben empalmar).

• Anotar una escala de tiempo.
• Listar las actividades en columna.
• Disponer el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo
• Calcular el tiempo para cada actividad.
• Indicar estos tiempos en forma de barras horizontales.
• Reordenar cronológicamente.
• Ajustar tiempo o secuencia de actividades.

Las Sub actividades o metas intermedias son resultados parciales que se van logrando durante la ejecución del proyecto o mantenimiento, y describen un resultado técnico o evento, se programan en fechas determinadas, y su duración es cero, por ser metas a ser logradas.

Es necesario asignar recursos a las tareas para asegurarse de que la programación contiene el personal y equipamiento adecuado.

Y si el trabajo asignado a un recurso excede el tiempo disponible, se deberá realizar una nivelación de recursos, tomando las medidas necesarias.

Luego de realizar el Diagrama, y de validarlo, es importante que la gerencia de mantenimiento lleve un control y seguimiento de cada una de esas actividades, validar luego de la ejecución de cada mantenimiento las desviaciones en cuanto a tiempo, recursos, personal y cualquier eventualidad en caso de que se haya producido, para con esto poder realizar los ajustes para el año siguiente, en pro de la mejora continua de los procesos dentro de cada Organización.

En la actualidad existen varios softwares disponibles en el mercado para realizar este trabajo de manera electrónica, y poder llevar la planeación, seguimiento y hasta la evaluación de cada proyección que se realizase a un conjunto de actividades por medio de una Carta Gantt.

Ing. Carlos Alberto Díaz

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Método de las 5 M, Segunda M (Método).

Palabras claves: Método, procesos, Sistema de Gestión de la Calidad, diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto.

 

En esta nueva entrega sobre el método de las 5 M, se profundizará sobre la segunda de las M, la representada por los Métodos.

Como se ha explicado en entregasanteriores se debe realizar un diagrama de Ishikawa, y uno ede sus brazos es el dedicado a los métodos. Por medio de este brazo del Ishikawa  se trata de deliberar la forma correcta de hacer las cosas. En el proceso de diseño e implantación de un proceso determinado, existen una serie de condicionantes, como son el propio conocimiento del proceso, de la tecnología empleada, inexistencia de estadísticas de trabajo de las operaciones, etc. Que tienden variar a en el tiempo, y que requieren ser estudiados y revalidados.

Como su nombre lo indica, se debe de estudiar la metodología empleada para hacer las cosas; es decir, como se lleva actualmente un proceso, partir de la pregunta de ¿estamos haciendo bien las cosas?, para con esto poder determinar la mejor manera de hacerlas, tomando en consideración los factores internos y externos que afectan en este momento el proceso.

¿Cómo cuestionamos la manera en la cual se está llevando un proceso determinado?

La manera más adecuada es haciendo un levantamiento previo de cada uno de los procesos, el equipo que está elaborando el estudio puede basarse en el Sistema de Gestión de la Calidad (SGS), si la organización posee uno.

Una manera idónea de hacerlo, en caso de no tener implementado un SGC, es crear previamente o durante la tormenta de ideas un diagrama de procesos, para con esto, saber cuáles son los métodos macros empleados durante el proceso; y a partir de ahí ir profundizando en los puntos que se consideren focos de problemas.

Fuente: el autor.

Luego de determinar los puntos focales, en donde se ocasionan los retrasos o cuellos de botella dentro de los procesos, para con esto poder describir las alternativas para la mejora de los mismos.

Un Ejemplo muy sencillo de un proceso con problemas de métodos puede ser: una Organización que dentro de su proceso de manufactura tenga mezclada, sin clasificar, su materia prima, creando retrasos al momento de fabricar un producto determinado, puesto que abran dificultades por parte del operario para poder ubicar la materia prima, y esto podría ocasionar hasta paradas innecesarias de la producción.

A partir de estas alternativas, el equipo multidisciplinario en reuniones posteriores, realiza una evaluación técnico - económica inicial, para con esto, poder determinar cuál de las alternativas es la más viable. Cabe resaltar que esta es una propuesta inicial, puesto que al final los 5 equipos deben reunir sus propuestas y realizar un Pareto final, para determinar cuál de las causas se van a atacar primero, y con esto reducir la mayor cantidad de retrasos, problemas y/o disconformidades dentro del proceso estudiado.

El determinar la manera adecuada de hacer las cosas, y una metodología idónea para la gestión de los procesos, bien sea de la cadena de suministros, del proceso productivo, de los procesos de mercadeo o de los procesos administrativos, inciden de manera favorable en la gestión de la empresa, puesto que reducirá los retrasos ocasionados por reprocesos, retrasos  administrativos, por materiales faltantes, quiebres de stock, o simplemente labores que no son necesarias para conformar operacionalmente la producción de un bien o la prestación de un servicio determinado.

Ing. Carlos Alberto Díaz

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Logística de aprovisionamiento de repuestos.

Palabras claves: logística, cadena de suministro, aprovisionamiento, stock, inventario, proveedor, mantenimiento, repuestos mayores, Matriz de Kraljic.

Uno de los puntos claves de la logística y la cadena de suministros es el proceso de compras,  la detección de necesidades, niveles de inventario, es de suma importancia la relación de con los proveedores y el proceso de traslado y puesta en sitio de los insumos hasta el área destinada para su almacenamiento.

Según Escudero Serrano, M. (2.009) la gestión de aprovisionamiento “es el conjunto de acciones que realiza la empresa para abastecerse de los materiales necesarios cuando tiene que realizase actividades de fabricación o comercialización de sus productos. Comprende la planificación y gestión de las compras, el almacenaje de los productos necesarios y la aplicación de las técnicas que permitan mantener unas existencias mínimas de cada material, procurando que todo ello se realice en las mejores condiciones y al menor coste posible”.

Esto muestra que con el pasar del tiempo y el avance en tema de gestión logística, el proceso de adquisición ha pasado del simple hecho de comprar, intercambio simple de bienes y servicios por dinero, a procesos más complejos, que incluyen la planeación y gestión de la adquisición y transporte de los insumos necesarios para el correcto funcionamiento de una organización.

En un amplio espectro, extrapolando todo esto a las necesidades de mantenimiento de una empresa, se puede decir que es necesario el correcto aprovisionamiento de los repuestos y consumibles necesarios para poder realizar de manera correcta las rutinas de mantenimiento, y conservar un stock mínimo para casos de contingencias que pueden ser ocasionados por diversas causas, como pueden ser: mantenimientos correctivos, retrasos en las órdenes de compra, o en el proceso de nacionalización de insumos importados, entre otras.

El primer paso es clasificar los proveedores en función a los tipos de insumos que nos proporcionan.

Siguiendo la metodología planteada por Peter Kraljic, para la elaboración de la matriz que lleva su nombre, se deben de clasificar los productos adquiridos dependiendo de su impacto financiero y riesgo de suministro, en cuatro tipos de productos:

1. Productos rutinarios.
2. Productos cuello de botella.
3. Productos Apalancados.
4. Productos estratégicos.

Y crear una matriz de clasificación como se muestra en la figura 1.

Figura 1. Matriz de Kraljic

Partiendo del principio que la clasificación de los mismos se realiza de la siguiente manera:

Productos Rutinarios: Se caracterizan, por ser productos consumibles de bajo costo y con un bajo riesgo de suministro, como son materiales de oficina, repuestos como filtros, lubricantes nacionales, rodamientos, estoperos, en el caso de materiales para fabricación, materia prima de pronta y fácil reposición.

Productos Cuellos de Botella: Son aquellos productos que aunque no tiene gran costo, el no tenerlos en el inventario, al momento de faltar podrían generar una parada o retrasos importantes en el proceso. Tales productos pueden ser repuestos y materia prima importadas, o elementos del sistema imprescindibles para su funcionamiento.  

Productos Apalancados: Estos son productos de alto costo, que forman parte del proceso, y que son de fácil obtención porque forman parte general de múltiples procesos industriales, como pueden ser montacargas, zorras, polipastos, esmeriles, etc. Que se pueden adquirir fácilmente por su amplio margen de ventas a nivel nacional e internacional. También pueden ser productos costosos pero de alta rotación dentro de la empresa, y que ya están bien tipificados dentro de la matriz de compras y se tienen proveedores bien definidos y confiables.

Productos Estratégicos: son productos de alto costo y difícil adquisición, como pueden ser una maquinaria nueva, una línea de producción completa, sistemas de control electrónicos, o materia prima que su costo de adquisición o que sus condiciones de almacenamiento las hace de carácter estratégico para la organización.

Estrategias: Las estrategias planteadas es definir bien cuales de estos repuestos son rutinarios, y listar los posibles proveedores que pueden proporcionarlos. Buscar mercados de fácil acceso, simplificar los procesos administrativos ligados al suministro, simplificar las especificaciones técnicas de los insumos, y buscar metodologías para simplificar los procesos de compra. No es necesario incluirlos dentro del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) ni realizar inspecciones diferentes a la visual  al momento de la recepción de la mercancía.

Para el caso de los repuestos cuello de botella  hay que garantizar el suministro, reduciendo la dependencia a proveedores únicos, bien sea haciendo contratos marco a largo plazo diversificando proveedores y/o desarrollando proveedores, para intentar llevar dichos productos y repuestos al cuadrante de rutinarios.

En el caso de los productos apalancados la estrategia planteada es diferente, puesto que ya están tipificados y de rotación definida, la táctica es reducir costes, ya sea por compras por volumen (dependiendo el espacio y condiciones del almacén) o haciendo más competitiva la lucha entre los proveedores, desarrollando nuevos proveedores o ampliando la lista de los mismos.

Y en el caso de repuestos estratégicos se puede plantear la metodología de contratos marcos para suministro de repuestos a mediano o largo plazo con los fabricantes, para garantizar la existencia de los mismos y los tiempos de entrega.

Los repuestos e insumos que deben ser tipificados dentro del SGC y  la matriz de selección y evaluación de proveedores son: los considerados cuello de botella, apalancados, y los estratégicos. Que deben de estar bien definidos y llevar una continua evaluación, sobre todo si estos proveedores están en el proceso de desarrollo. Porque son los que están ligados directamente al proceso productivo, y podrían paralizarlo en algún momento.

Recomendaciones: Se recomienda aplicar la metodología ABC de inventarios para determinar la rotación y la manera de adquirir los repuestos ligados a las rutinas de mantenimiento, y aplicar la matríz Kraljic para tipificar los proveedores y la manera de adquisición de los repuestos. Para esto es de suma importancia definir la demanda de los mismos.

La manera indicada para definir la demanda de los repuestos, es la de realizar una revisión de la planificación de mantenimientos preventivo a realizarse en el año, y cuantificar la cantidad y los tipos de repuestos que se van a necesitar, y en que períodos de tiempo. Además de revisar el registro histórico de repuestos empleados en mantenimientos correctivos, para poder predecir la cantidad y tipos de repuestos que tienden a fallar, para realizar una estimación de la demanda total de repuestos en el año, y su clasificación. Y de esta manera establecer la estrategia de aprovisionamiento, condiciones de compra, rotación, períodos de adquisición, transporte y almacenamiento de los mismos, durante el año; y garantizar la continuidad del proceso productivo o de servicio que brinde la organización estudiada.

Ing. Carlos Alberto Díaz

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@ingcarlosadiaz

Gerencia Logística.

Palabras claves: Cadena de valor, cadena de suministro, administración, stock, inventario, proveedor.

Como es bien conocido el concepto de logística tiene su origen en varias fuentes, una de ellas es el sector de defensa, en el cual históricamente  se enfocaba en ocuparse de la organización de los flujos de mercancías y energía, de manera que el comando, proceso o sistema, puediera recibir apoyo rápido y económico a lo largo de su ciclo de vida programado, en función a las acciones a tomar.

En el caso empresarial, se define como el conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, basándose en la cadena de valor y la cadena de suministro de cada empresa.

Se conoce como cadena de valor al modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final.

Fuente: El Autor

  

Y como cadena de suministro, como aquella red compleja conformada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de una solicitud de un cliente.

La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes.

Fuente: El Autor

La logística empresarial, por medio de la administración logística y de la cadena de suministro, cubre la gestión y la planificación de las actividades de los departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución.

Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente.

 Estas funciones incluyen, pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.

La administración logística corta de manera sagital a todos los procesos de la organización, y busca la optimización de los mismos, para con ello lograr una reducción de costos, mejora de tiempos de entrega, calidad de los productos y satisfacción de los clientes.

Para el logro de reducción de costos del producto, la gerencia debe de estudiar cómo reducir los cotes relacionados a la distribución de los productos terminados, que generalmente pueden alcanzar hasta un 40% del costo del valor final del producto.

También el intentar reducir los costos de producción, disminuyendo las paradas y micro paradas de las líneas de producción, que generan retrasos en los procesos, desperdicio de materia prima, y a veces, hasta desabastecimiento de producto. Todo esto trae consigo aumento del costo interno de producción, en algunos casos reducción de la calidad de los productos terminados, y pérdida de la fidelidad de los clientes finales a los productos fabricados por la organización.

Otros costos que se buscan reducir con la administración logística son los relacionados con el almacenaje por concepto de inventarios, tanto de materia prima, como de productos terminados; que pueden elevarse hasta un 30% del producto terminado.

Para lograr este fin existen métodos como justo a tiempo (just in time), que fue creado por la empresa Toyota, en la década de los cincuenta, que se basa en mantener el stock en cero, y se basa en producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. Al igual que mantener al mínimo los inventarios de reserva de materia prima y de repuestos.

De esta manera se reduce los costes relacionados con espacio de almacenamiento, recurso humano para el manejo y mantenimiento del mismo, costos asociados con la rotación de productos, y reducción de probabilidad de vencimiento de materiales tanto materia prima, como producto terminado por un mal manejo de la rotación del inventario.

Pero esto debe de venir de la mano con una adecuada gestión de la compra de suministros, de repuestos, y de un proceso productivo fortalecido y eficiente, para evitar el desabastecimiento de productos en algún momento determinado.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

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