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domingo, 3 de febrero de 2013

Cambios en la gerencia actual por la desaparición de la tercerización y su impacto en la operaciones por medio de los outsorcings en Venezuela.


Palabras claves: Ley, legislación, contratación, procesos, organización.

 El outsourcing podría definirse como un servicio exterior a la compañía y que actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia administración.

También surgen de la necesidad de gestionar procesos, no considerados como medulares ni de apoyo directo de la organización, o que se defina que estos procesos no son la razón de ser de la empresa, tomándose la decisión de directiva de tercerizar dichos procesos. Entonces  se recurre a una agencia exterior en forma de una alianza estratégica, para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una compañía.

En la actualidad la legislación venezolana ha generado ciertas restricciones con respecto a la tercerización de trabajadores, ambiando la nturaleza de las operaciones de los outsorcings en Venezuela, y con esto también las operaciones de las organizaciones que tenian relaciones estratégicas con éstas empresas.

El artículo 48 de la Ley de orgánica del trabajo de la República Bolivariana de Venezuela vigente (2012), estipula que queda prohibida la tercerización, por tanto no se permitirá:

1. La contratación de entidad de trabajo para ejecutar obras, servicios o actividades que sean de carácter permanente dentro de las instalaciones de la entidad de trabajo contratante, relacionadas de manera directa con el proceso productivo de la contratante y sin cuya ejecución se afectarían o interrumpirían las operaciones de la misma.
2. La contratación de trabajadores o trabajadoras a través de intermediarios o intermediarias, para evadir las obligaciones derivadas de la relación laboral del contratante.
3. Las entidades de trabajo creadas por el patrono o patrona para evadir las obligaciones con los trabajadores y trabajadoras.
4. Los contratos o convenios fraudulentos destinados a simular la relación laboral, mediante la utilización de formas jurídicas propias del derecho civil o mercantil.
5. Cualquier otra forma de simulación o fraude laboral.
En los casos anteriores los patronos o patronas cumplirán con los trabajadores y trabajadoras todas las obligaciones derivadas de la relación laboral conforme a esta Ley, e incorporarán a la nómina de la entidad de trabajo contratante principal a los trabajadores y trabajadoras tercerizados o tercerizadas, que gozarán de inamovilidad laboral hasta tanto sean incorporados efectivamente a la entidad de trabajo.
En tal sentido la figura de los autsorcings va tender a cambiar, puesto que solo se va poder subcontratar actividades incidentales, y toda actividad a proceso que sea permanente dentro de una organización debe de ser reinsertada a la misma, en pro de garantizar la igualdad y equidad de los trabajadores, y del principio de igual trabajo igual salario y sus beneficios devenidos.
Entonces es un reto para la gerencia de hoy día en Venezuela la reevaluación de sus procesos internos, y las integraciones que deben hacer tanto vertical como horizontalmente, para la correcta operación de sus empresas.

Empresas que se encargaban de reclutar personal y de mantener su contratación deberán de dejar de realizar estas actividades, la contratación de actividades que se consideren como la razón de ser de las mismas, deben de ser contratadas por la empresa de manera directa, aunque no existe problema alguno en que se utilice un tercero en el proceso de captación del personal.

Se puede tomar como ejemplo una empresa de ingeniería y construcción, existían algunas que subcontrataban la inspección de las obras, por medio de empresas más pequeñas denominadas autsorcings, y los sueldos y beneficios entre el contratante y la contratista eran completamente diferente. Y como éstas actividades forman parte de los procesos medulares de la empresa de ingeniería y construcción, la cual estamos refiriendo, ésta debe de realizar con la legislación vigente bien sea una integración horizontal con la empresa autsorcing la cual le brindaba el servicio o realizar un proceso de contratación directa de personal para la inspección por parte de la empresa de ingeniería y construcción.

Ahora bien, lo que está permitido por la legislación nacional de Venezuela en el  Artículo 49 de la Ley del Trabajo, es la figura de contratista  conceptualizándola como las personas naturales o jurídicas que mediante contrato se encargan de ejecutar obras o servicios con sus propios elementos o recursos propios, y con trabajadores y trabajadoras bajo su dependencia. La contratista no se considerará intermediario o tercerizadora.

En tal sentido, la ley prevé solo trabajos no asociados con los procesos que conformen la razón de ser de las empresas, solo se pueden subcontratar servicios que no sean medulares para los procesos de las organizaciones. Como por ejemplo:

  • Servicios de limpieza.
  • Servicios de mantenimiento de ascensores.
  • Servicios asesoría.
  • Servicios jurídicos.
  • Servicios de comunicaciones.
  • Servicios de comedor.
  • Servicios de de transporte.
  • Entre otros.
Todo esto dependiendo de los objetivos de cada organización, he allí la importancia para la actual directiva y gerencia venezolana de tipificar sus procesos, para de esta manera alinear la organización con la actual legislación nacional. Y evaluar la estrategia de integración o fusión más adecuada para el caso específico de cada una de estas organizaciones. Teniendo en consideración que el período que establece la legislación nacional es de 3 años a partir de la publicación de la Ley en la Gaceta Oficial de la Republica Bolivariana de Venezuela, que fue para el primero de mayo de 2012, es decir, que queda poco tiempo para realizar las acciones estratégicas para aliarse a las operaciones requeridas por la actual legislación vigente en Venezuela.
Ing. Carlos Alberto Díaz


@ingcarlosadiaz

viernes, 2 de noviembre de 2012

Desarrollo de Proveedores.



Palabras claves: Compras, aprovisionamiento, proveedor, organización, Calidad, productos, proveedor, Matriz de Kraljic.



Enmarcado en la logística del aprovisionamiento de materiales, insumos y repuestos, y en los Sistemas Integrados de Gestión de la Calidad (SGC); en esta oportunidad se hablará del tema “Desarrollo de Proveedores”.

El desarrollo de proveedores se puede considerar como el proceso mediante el cual se establecen pautas estratégicas y tácticas de relación comercial con el suplidor de un bien o servicio. A fin de que estos productos y servicios suministrados sean suministrados o brindados de acuerdo a los patrones establecidos y aceptados por la Organización.

Para cualquier Organización existen suministros que se pueden considerar críticos para su operación y para la calidad de su producto final. En estos casos, la Empresa no debería depender de proveedores únicos o con poca confiabilidad.

Cuando la organización compradora no dispone de proveedores confiables en rubros críticos, estratégicos y de importancia mayor; puede emprender programas para desarrollar proveedores. En estos programas se les brinda el apoyo necesario a los suplidores para que éstos adquieran las competencias y capacidades requeridas por el comprador, asistiéndolos de forma directa y facilitándoles las herramientas para mejorar su desempeño.

De esta manera, se puede tomar a proveedores clasificados como de mediana o baja confiabilidad a promoverlos hacia a un nivel más elevado de desempeño.

Todo esto se logra creando relaciones estrechas con los proveedores, realizando un control efectivo de los productos comprados, enmarcados en el proceso de mejora continua y en los SGC de la Organización, en el caso de poseerlo, siendo necesario llevar  la continua evaluación de los proveedores.

Según sea la necesidad de cada Empresa, se debe establecer un esquema de peso específico del proveedor, con su impacto interno y externo para la Organización y su proceso productivo, clasificando los proveedores según su importancia dentro del proceso, para lo cual se recomienda elaborar una matriz de Kraljic.

Como se ha explicado anteriormente se realiza una clasificación de los proveedores según los productos que brindan dependiendo de su impacto financiero y riesgo de suministro, en cuatro tipos de productos, pudiendo ser: productos rutinarios, productos cuello de botella, productos apalancados y productos estratégicos. Tal como lo podemos visualizar en la Figura 1.

Figura 1. Matriz de Kraljic

Se debe partir del proceso de evaluación de proveedores, que tiene que estar incluido dentro del SGC de la Empresa, en pro de mejora continua de los procesos, y la calidad de la materia prima e insumos para la eficiente gestión de la Cadena de Valor de la Organización.

La evaluación de proveedores no es más que un proceso mediante el cual se aplican instrumentos para recolectar, clasificar, procesar y registrar información sobre los proveedores y sus productos, a fin de evaluar de manera metódica,  objetiva, imparcial y equitativa,  los diferentes factores involucrados en el proceso de compra; parametrizado los distintos factores, según los criterios establecidos por la Organización, para establecer las metas según el rubro que supla cada proveedor, con respecto a múltiples factores como calidad, logística asociada a la entrega, procesos administrativos de cada proveedor.

Partiendo del principio de que la prioridad es desarrollar a los proveedores que nos surtan productos considerados cuello de botella para nuestro proceso productivo, puesto que ellos son los que tienen un alto impacto en el proceso productivo a bajos costos. E intentar llevar dentro de la gráfica mostrada en la Figura 1, la mayor cantidad de productos de la zona de de cuello de botella (morada) a la zona de productos rutinarios (amarilla).

Seguidamente es recomendable atacar los proveedores considerados estratégicos (zona roja), empelando las mismas tácticas que con los proveedores que proporcionan productos cuello de botella, buscando transformarlos, en lo posible, en proveedores suplidores de productos apalancados (zona verde).

Con la diferencia, que en el primer caso los esfuerzos dirigidos hacia el segmento de los productos cuello de botella, por tener un bajo costo, pueden ser efectuados por el equipo de analistas y planificadores de compra. Mientras que en el caso de los productos estratégicos normalmente el esfuerzo es a nivel Gerencial, puesto que su costo implica un alto impacto financiero para la Organización, y un mal manejo de alguna situación o evaluación de estos proveedores tendría alta repercusión en el proceso productivo de la Empresa.

Ahora bien, se debe tener en claro si el proveedor está dispuesto a participar en el un plan de desarrollo de proveedores, y se debe convenir claramente con éste el camino a través del cual los productos a suplir serán aceptados por la Organización, en cuanto a calidad del producto, calidad del servicio, control logístico y servicio post venta.

Luego de realizado el proceso de evaluación de los proveedores, y se halla determinado que existe una brecha que se considere superable por parte del proveedor, y se considera importante para la empresa, o es muy difícil sustituirlo,  se debe de determinar entre las partes, comprador – proveedor, la capacidad de este último de asumir nuevos desarrollos, o mejoras dentro de sus SGC, en cuanto a capacidad técnica, logística y financiera, según sea el caso.


También se deben de determinar si existen los medios de apoyo necesarios para emprender este proceso, y finalmente se establecen los criterios a emplear para la certificación de los proveedores desarrollados.

Las ventajas principales de realizar un plan de desarrollo de proveedores es la visión integral del negocio, donde el proveedor comparte los riesgos con el comprador, se agilizan los ciclos de reposición, en función a las necesidades de la empresa, y la alineación estratégica del proveedor con la Organización compradora.


Ing. Carlos Alberto Díaz

@ingcarlosadiaz

sábado, 14 de julio de 2012

Importancia de los Indicadores de Gestión.


Palabras Clave: Indicador, gestión, factores internos, clientes, organización.


Hoy día por los niveles de competitividad que existen entre las empresas, se hace necesario el ajuste de las estructuras de costos y la evaluación de la demanda de los rubros producidos o de los servicios prestados por la empresa.


Además de realizar evaluaciones de los factores internos y externos que afectan la gestión y la competitividad de la empresa.


Una de las principales herramientas para la medición y evaluación de los factores que impactan positiva o negativamente la gestión interna y la operatividad de la organización son los llamados indicadores de gestión. Además de servir para gestionar con mayor eficiencia y eficacia los recursos de la organización la cual se mide.

Una frase muy conocida empleada en el ambiente de control es la escrita por el Dr. Pedro Mendoza "Todo lo que se hace se puede medir, sólo si se mide se puede controlar, sólo si se controla se puede dirigir y sólo si se dirige se  puede mejorar”.Y toda organización que desee ser competitiva debe de estar enmarcada dentro de procesos de mejora continua.


Para la correcta creación o adaptación, implementación y control de los indicadores de gestión en una empresa en específico, es necesario tener bien determinado los procesos internos y externos de la misma, saber cuáles son los clientes a los cuales se les brinda un servicio o se entrega un producto determinado. Y tener bien claro los objetivos de la organización, para poder enfocar las estrategias necesarias para la medición de los factores que influyen en el logro de dichos objetivos organizacionales.


Al momento de diseñar o pensar en implementar un indicador, es necesario realizar una  evaluación del mismo con  objeto comprobar que estos son útiles y rentables y para ello se debe comprobar la utilidad de los resultados alcanzados y estos deben ser capaces de responder cuestiones como:  si el indicador es útil o no, si sirve para la toma correcta de decisiones, si sus representaciones graficas son claras o no, si es compatible con el resto de indicadores de manera que permita contrarrestar diversos tipos de resultados arrojados en cualquier investigación.

Los indicadores de gestión también cobran gran importancia en el proceso de planificación estratégica de la empresa, puesto que ellos son base esencial para poder saber cómo ha sido el comportamiento de de un rubro en específico en el tiempo, y con esto poder realizar proyecciones más realistas bien sea de producción, demanda, necesidades de mantenimiento  o de mejora de un proceso determinado.


También se hacen necesarios para que la directiva de la organización pueda realizar una toma correcta y efectiva de decisiones ante una situación en específico, que redundará en el mantenimiento de la fidelidad de la clientela de la empresa, en el sensible crecimiento de la misma, e incremento de los dividendos producida por la organización.


Existen muchas maneras de clasificar los indicadores de gestión la primera que mostraremos será:

     ü  Económicos.

ü  Eficiencia.

ü  De efectividad.


En entregas posteriores los explicaremos uno a uno.



Ing. Carlos Alberto Díaz


 @ingcarlosadiaz