Uso del HAZOP como Herramienta para Proyectos y el Mantenimiento.

Palabras claves: Riesgo, proceso, proyecto, mantenimiento, ingeniería, desviaciones, fallas.

Una herramienta muy empleada en la gestión de calidad de proyectos y la gestión de riesgos; durante la fases de ingeniería básica y de detalle, y para la posterior ingeniería de mantenimiento y confiabilidad de plantas y procesos productivos, es el Análisis Funcional de Operatividad, o también conocida por sus siglas en inglés HAZOP (Hazard and Operability).

El HAZOP es una técnica de identificación de riesgos inductiva basada en la premisa de que los riesgos, los accidentes o los problemas de operatividad, se producen como consecuencia de una desviación de las variables de proceso con respecto a los parámetros normales de operación en un sistema dado y en una etapa determinada.

Ésta herramienta maneja variables cualitativas y suele ser empleada tanto en la etapa de diseño, como también en la etapa de operación de planta; y consiste en evaluar, en todas las líneas y en todos los sistemas las consecuencias de posibles desviaciones en todas las unidades de proceso, tanto si es continuo como discontinuo.

Analizando sistemáticamente las causas y las consecuencias de las desviaciones de las variables de proceso, planteadas a través del uso de "palabras guías".

El realizar un análisis basado en este método consta de las siguientes etapas:

1.  Definición del área de estudio.

2.  Definición de los nudos.

3.  Aplicación de las  palabras guías.

4.  Definición de las desviaciones a estudiar.

5.  Sesiones de HAZOP.

6.  Informe final.

Siendo las palabras guías las siguientes:

·    NO: Ausencia de la variable a la cual se aplica.

·    MÁS: Aumento cuantitativo de una variable.

·    MENOS: Disminución cuantitativa de una variable.

·  INVERSO: Analiza la inversión en el sentido de la variable. Se obtiene el efecto contrario al que se pretende.

·  ADEMÁS DE: Aumento cualitativo. Se obtiene algo más que las intensiones de diseño.

·    PARTE DE: Disminución cualitativa, parte de lo que debería ocurrir sucede según lo previsto.

· DIFERENTE DE: Actividades distintas respecto a la operación normal.

Normalmente para poder aplicar éste método se reúne un equipo multidisciplinario, comprendido entre 4 a 7 personas; designando a un coordinador o director del grupo, que conozca el ámbito de seguridad, y por lo menos entienda el proceso a estudiar. Y dependiendo del alcance definido para la sesión y la complejidad de la misma, se pueden invitar otros especialistas, para tocar temas referentes a un nodo en específico.

Ahora bien, en el ámbito de proyectos, apoya a los diseñadores para poder prever las posibles fallas que podrían presentar durante un proceso operativo, y evaluar de esta forma los sistemas y sub sistemas a ser instalados,la  redundancia necesaria en algunos casos, para poder garantizar la seguridad y confiabilidad de las operaciones.

También se suelen realizar análisis forenses a los sistemas luego de ocurridas fallas en los procesos, mediante la sistemas implementados de gestión de riesgo; integrando la gestión del mantenimiento proactivo, entendiéndose por este tipo de mantenimiento como una filosofía dirigida  fundamentalmente a la detección y corrección de las causas que generan el desgaste, y que conducen a la falla de un equipo o sistema complejo.

Voy a ejemplificar con un proyecto de instalación de una planta de  turbo-generación eléctrica, en la fase de  ingeniería de detalle:

Al ser una planta de generación eléctrica un sistema sumamente complejo se hace necesario el integrar un equipo multidisciplinario, siendo recomendable conformarlo con ingenieros: eléctricos, mecánicos, de proceso, civil, en mantenimiento o confiabilidad, en seguridad, químico, e instrumentistas.

Turbina a Gas
Fuente: http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/tipos.asp

En mi experiencia, por la complejidad del proceso, se ha asignado como coordinador o director de grupo a un ingeniero mecánico, porque en las plantas turbo gas se cuenta con muchos sistemas mecánicos, y de transporte, y por las características de formación poseen mayor manejo del proceso completo. Aunque también existen muchas empresas que designan ingenieros electricistas con vasta experiencia en operación de plantas de generación eléctrica.

Ahora bien, siguiendo con el ejemplo, el equipo debe definir el área de estudio, delimitando el proceso al cual se le aplicará el método, en éste caso se eligió el proceso de alimentación de combustible líquido:

Tanques de Combustible Líquido y tuberías de Combustible y Sistema Contra Incendios
Fuente: El Autor

Se deben tomar en consideración todos los elementos que componen el sistema, definiendo de este modo los nudos a ser evaluados:

• Recepción de combustible liquido.
• Sistema de bobeo centrífugo de alimentación de tanques de recepción.
• Red de tuberías, válvulas y electro válvulas de toma, descarga y trasiego de combustible líquido.
• Tanque de recepción y reposo de combustible.
• Sistema de centrifugado de combustible líquido.
• Tanques de combustible líquido limpio.
• Sistema de extinción de incendio.
• Autonomía de los tanques de combustible.
• Autonomía y capacidad del sistema contra incendios.

Unidades Separadoras Centrífugas
Fuente: El Autor

Seguidamente a cada uno de éstos nudos se les evalúa con cada una de las palabras guías, haciendo una revisión sistemática de cada uno de los equipos y sus correctos funcionamientos, y sus probabilidades de falla. Tomándose en consideración estudios e indicadores previos de tasa de falla en condiciones de trabajo y desgaste normal, dentro del período de operación estándar.

Evaluando situaciones como bloqueos de tuberías, fallas de electro válvulas, y necesidad de redundancia de válvulas (manuales) como sistema de seguridad, cálculo de capacidad en “stand by”, fugas en tuberías, bombas y tanques, posibilidades de explosión, fallas del sistema de control centralizado,  esquema de mantenimiento de tuberías y tanque sin parar la operación de la planta, entre otros.

Para cada nudo se plantea de forma sistemática todas las desviaciones que implican la aplicación de cada palabra guía a una determinada variable o actividad. Para realizar un análisis exhaustivo, se deben aplicar todas las combinaciones posibles entre palabra guía y variable de proceso, descartándose durante la sesión las desviaciones que no tengan sentido para un nudo determinado.

Evaluándose y definiéndose durante la ejecución de la sesión del HAZOP, cada una de las posibles desviaciones de los nodos, sus posibles causas, consecuencias, las respuestas necesarias para poder atacar la desviación, como evitarla dentro del diseño con sus alternativas de solución, señalizaciones de seguridad necesarias y  curso de acciones a tomar.

 Focus Goup, reunión del equipo HAZOP
uente: http://blog.actioncoach.com.mx/como-agrega-valor-focus-group/

Se plantean sistemas automáticos y procedimientos manuales para poder solventar las posibles desviaciones que no pueden ser eliminadas con el correcto diseño del sistema, para de esta manera reducir el riesgo de la instalación y optimizar su operatividad.

Luego de plantear las modificaciones, se debe realizar otra corrida por todos y cada uno de los elementos que conforman el sistema, y reevaluar cada una de las posibles desviaciones, tantas veces sea necesario; hasta que el equipo que realiza el HAZOP se encuentra de acuerdo con que se han reducido los riesgos en la instalación diseñada al mínimo. De ésta manera el equipo debe emitir un informe final con la ingeniería del proyecto, análisis técnico económico, y resulta de mucha ayuda la inclusión del cálculo de la tasa interna de retorno del proyecto (TIR).

De manera similar se puede aplicar el método en instalaciones existentes para su mejora, empleando indicadores operativos reales de la planta, y planteando alternativas de mejora, reducción de paradas, mejoras en disponibilidad de los equipos, y ejecución de los mantenimientos sin riesgo de paralizar las operaciones de la planta, y evitar riesgos humanos durante la ejecución de los mantenimientos.

En una futura entrega hablaré sobre otro método empleado en el diseño de proyectos y en el mantenimiento proactivo como es el WHAT IF, que permite pronosticar mediante simulaciones la operación de una planta o sistema en específico.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

@ingcarlosadiaz

Planeación agregada de la Producción.

Palabras claves: logística, producción, fabricación, stock, inventario, proveedor, contratación, planeación, demanda.

En la presente entrega se profundizará en la temática de Planeación agregada de la Producción. Una explicación sencilla de esto es que tras plantearse distintos escenarios, y fijar por medio de pronósticos un horizonte firme de la demanda asociada al producto que se va a producir, se deben fijar los niveles de producción, inventarios y capacidad tanto de producción como de distribución dentro de los canales; para con esto poder cubrir con las expectativas y requerimientos de los clientes, en cuanto a cantidad, calidad y tiempo de entrega de los productos, además de maximizar las utilidades de la organización.

También es de suma importancia evaluar los factores internos y externos que pueden afectar la producción; como son factores de riesgos asociados a políticas internas de la empresa, como las contrataciones colectivas, horarios de trabajo, tabuladores salariales, problemáticas sindicales, etc. Y los factores externos como son facilidad de obtención divisas, tiempos rectores de obtención de materia prima, legislación laboral existente, características de régimen de importación y exportación de productos y suministros, disponibilidad de proveedores nacionales, movilidad del mercado, entre otros.

Ahora bien, la información necesaria para poder hacer una correcta planeación agregada de la producción es la siguiente:

·         Pronóstico de la demanda.

·         Costos de producción.

o   Costo de mano de obra.

o   Regular.

o   Sobre tiempo.

o   Costo de sub contratar la producción.

·         Costo de cambiar la capacidad.

o   Costo de contratar/despedir trabajadores.

o   Costo de agregar/reducir maquina.

·         Costo de mantener inventario.

·         Costo de desabastecimiento o backlog.

Todos estos datos nos permiten generar escenarios de planificación con sus costos asociados. Además hay que tomar en consideración las restricciones para cada escenario, como son: limites sobre tiempo extra, limites sobre despidos, limites sobre capital disponible, límites sobre desabastecimiento y backlog, restricciones  de los proveedores a la compañía.

Una de las restricciones más importantes para las empresas hoy en día, que va directamente relacionado con la capacidad de producción, es el límite de desabastecimiento; puesto que éste trae consigo el riesgo latente de perder mercado con productos competidores, que se traducirá en una pérdida de fidelidad con respecto al producto de los clientes o peor aún una merma de la demanda por la pérdida del mercado en sí.  

Al plantearse los escenarios de la producción máxima, tomando en consideración la capacidad instalada de planta, la capacidad operativa actual, la disponibilidad de los equipos componentes de las líneas de producción, el personal operativo asociado a cada proceso, en un horario normal de trabajo, la cantidad de materia prima a necesaria, capacidad de los almacenes de producto terminado, y capacidad de transporte dentro de los canales de distribución definidos por la organización.

Si tomando en consideración todo lo antes expuesto no se logra cubrir con el horizonte  de demanda en alguno de los períodos de tiempo del horizonte, y se corre el riesgo de generar una rotura de stock y generar desabastecimiento al segmento del mercado al cual se abastece, entonces se procede a evaluar otros escenarios como son la implementación de jornadas extraordinarias de trabajo, tomando el límite máximo anual que estipula la ley, también se debe evaluar contratación eventual de fuerza laboral, y los costos de asociados a su posterior culminación del contrato, evaluar también un incremento de los inventarios de producto terminando, tomando en consideración el espacio necesario, caducidad de los productos y los costos de mantenimiento de inventario; además se debe tomar en consideración el capital disponible para poder efectuar estos ajustes.

Al plantarse todos éstos escenarios se debe definir cómo se va apalancar la producción dentro los distintos períodos de tiempo, bien sea por los niveles de inventario, con una producción constante, y trabajando con los niveles de desabastecimiento; apalancar con flexibilización de la fuerza de trabajo, bien sea por medio de sobre tiempos o por contratación eventual de personal, reduciendo los niveles de stocks, y solo produciendo cuando es necesario, ésta opción es muy empleada en empresa que fabrican productos perecederos, o que no cuentan con una gran capacidad de almacenamiento.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

@ingcarlosadiaz

Uso de datos los PLC para la mejora de las Operaciones y el Mantenimiento.

Palabras claves: Microparadas, PLC, procesos, datos, fallas, análisis, cuellos de botellas, confiabilidad.

¿Cómo puedo emplear la data del PLC para mi gestión de operaciones y mantenimiento en procesos automatizados?

En éste artículo se intentará responder una pregunta muy frecuente de los operadores y mantenedores de activos, ¿Cómo puedo emplear la data del PLC para mi gestión de operaciones y mantenimiento en procesos automatizados?, pero en principio debe tenerse muy claro que los datos por si solo son solo información, y como lo he explicado en artículos anteriores, no se convierten en inductores ni indicadores si no se tratan de manera adecuada.

Además es de suma importancia poseer lo que algunos llaman “data dura”, que son datos tomados en condiciones correctas, y en un período de tiempo suficiente prolongado para que sea fiable, por lo menos el de un mantenimiento mayor. La toma de la misma se debe hacer de una manera consistente en el tiempo, para de ésta manera poder realizar comparaciones y llevar registros históricos confiables.

Ahora bien, es necesario que dentro de las prácticas operativas de cualquier empresa, la toma de data como base para los indicadores de gestión, tanto administrativos, operativos como de mantenimiento, para de ésta manera poder visualizar claramente como se están haciendo las cosas, y evaluar las áreas suceptibles a mejoras. Dependiendo del tipo de proceso éstos datos pueden ser tomados manualmente, y operacionalizarlos de la misma manera. Pero cuando la complejidad de los procesos es alta se hace necesario hacerse de otras herramientas para su correcto procesamiento, empleando softwares para facilitar el procesamiento de la data y convertirla en información manejable e indicadores de gestión.

Muchos de los automatismos existentes hoy en día, que conforman las líneas de producción, están comandados por los llamados PLC,  sistemas programables, que poseen como prestaciones:

• Espacio reducido para el sistema lógico.
• Posibilidad de programar de manera secuencial los procesos a automatizar.
• Permite tener varias programaciones dentro de su lógica para procesos cambiantes.
• Chequeo centralizado de la programación, y de fallas.
• Posibilidad de añadir modificaciones al proceso, en cuanto a tiempos y formas de operación (mientras el activo lo permita) con un bajo costo.
• Bajos costo de mantenimiento del PLC.
• Posibilidad de comandar varias máquinas, actuadores, sensores, y sistemas con un mismo autómata.

 Fuente: El Autor

Como se puede visualizar en la figura, el proceso en si se compone por una serie de parámetros de entrada, que son programados el controlador PLC, generando unas salidas que comandarán los actuadores, motores, servo motores, bombas, etc. Ésto permitirá que los sistemas asociados al proceso se pongan y mantengan en marcha de manera eficaz y eficiente; todo esto apoyado por el uso de sensores, fines de carrera, foto células, entre otros. 

Ellos que enviarán señales al PLC, para censar el funcionamiento y envíale la retroalimentación al proceso, bien sea con los parámetros de funcionamiento correctos, y que continúe, o que se ha producido una falla, paralizando el proceso.

Ahora bien, para la aplicación en la cual se enfoca éste artículo, se emplea los bucles de control del PLC, por medio de la conexión del procesador con computador, para poder conocer que elemento del sistema productivo está presentado una determinada falla, por ejemplo, que sensor está detectando puede ser un atasco en una banda transportadora, y paralizando el proceso, o motor dejó de funcionar. También los controladores nos permiten saber los períodos de tiempo por cada parada del sistema asociado a ese punto de control.

En la actualidad en el mercado existen múltiples softwares que permiten la descarga de los datos de paradas producidas en un proceso comandado por PLC, enlazando el software del fabricante, con sistemas informáticos colectores de datos, o simplemente enviándolo a hojas de cálculo para poder procesar toda esta data.

Como se puede visualizar en la gráfica se tendrían datos en un período de tiempo determinado de las llamadas microparadas ocurridas dentro del proceso productivo como tal, que son capturadas por el PLC en relación a los sensores y los elementos de control asociados a la línea de producción.

Fuente: El Autor

El siguiente paso es saber ¿qué hacemos con esa información? y ¿cómo la manejamos para convertirla en indicadores para la mejora de los procesos?.

¿Qué hacemos con esa información?

Lo primero que hay que hacer es establecer un criterio para seleccionar las microparadas que se van a estudiar, y pude tomarse los siguientes:

• Tiempo de duración de las paradas.
• Cantidad de paradas.
• Cantidad de subprocesos que detiene (cuello de botella).
• Criticidad de los activos (equipos) que están relacionados con la falla.

¿Como la manejamos?

Luego de decidir cuál es el criterio más adecuado en función al caso de estudio, se evalúan las paradas reportadas que mayor incidencia tengan en el proceso en sí, y que generen mayores cotos asociados por merma en la producción. De ésta forma se tendrá una prioridad de los efectos que debemos revisar, para buscar su causa raíz, para reducir la problemática principal en muchísimas industrias manufactureras, la merma de producción por paradas e indisponibilidad de los equipos, bien sea por las llamadas microparadas o por mantenimientos reactivos.

Luego de seguir estos pasos se aplica cualquiera de los métodos de análisis sistemático que conozca la gerencia para el estudio de las fallas, puede ser las Cinco M, Análisis de Causa Raíz, Pareto, AHP, o el que considere más adecuado la persona que está realizando el estudio. Para encontrar las alternativas de solución; éstas alternativas en principio deben ser evaluadas en conjunto por la Gerencia de Producción y la de Mantenimiento, incluyendo evaluación técnica económica, para realizar la elección de la mejor alternativa para la organización.

Además se pueden emplear estos datos para el cálculo de indicadores de gestión productivos y de mantenimiento, como son los de productividad, eficiencia, eficacia, disponibilidad, parada forzada, mantenibilidad, entre otros. Siendo muy importante para esto que las condiciones de toma de los datos para el cálculo de los indicadores sea consistente en el tiempo.

  

De ésta manera se puede emplear como herramienta la información proveniente de PLC, para discriminar las paradas que reporta la lógica de control, y como procesarla, y emplearla para realizar estudios para la mejora del proceso productivo, y la pertinencia del mantenimiento proactivo, para la mejora sistemática y mantenimiento del área productiva de una organización.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

@ingcarlosadiaz

Softwares de Gestión de Mantenimiento.

Palabras claves: Software, mantenimiento, sistema, equipos, planificación, gestión,  órdenes de trabajo.

En la actualidad existen distintas herramientas para la gestión del mantenimiento y la gestión de activos, entre ellas están los softwares de gestión mantenimiento, conocidos por algunos como GMAO (Gestión de Mantenimiento Asistido por Ordenador) y por otros como CMMS (Computer Maintenance Management Software). La naturaleza de éstas herramientas informáticas es la de facilitar la recolección y organización de la data técnica, para la correcta planificación, ejecución, control y seguimiento de los mantenimientos.

Algunas de estas soluciones informáticas fueron desarrolladas para mercados específicos, como para el sector energético, sector manufacturero, etc; como otras más genéricas, que pudieran ser implementadas en cualquier tipo de organización. También existen otras basadas en sistemas llamados 3D, que están diseñadas para integrar y  visualizar los datos operativos, administrativos, financieros, a través de la cadena de valor organizacional, como es el caso de softwares como el SAP, MAXIMO, Prisma o el Oracle. (ERP), siendo soluciones más costosas al momento de su adquisición e implementación, además de que es necesaria una estructura empresarial bien definida y madura, para su correcta implementación.

Normalmente los softwares de gestión de mantenimiento organizan la información mediante módulos, y sería deseable que tubieran por lo menos los siguientes:

• Gestor de órdenes de trabajo.

• Gestor de inventarios.

• Planificación de mantenimientos preventivos.

• Bitácora de fallas.

• Gestor de activos.

• Gestor de recursos humanos o personal asociado a cada actividad o rutina.

• Seguridad informática con gestión de claves y definición de roles.

Toda ésta información es de vital importancia a la hora de realizar el control y seguimiento del mantenimiento de un equipo determinado, además de permitir a la gerencia poder tomar decisiones efectivas, bien sea que se lleve un programa de mantenimiento TPM (Total Productive Maintenance) mantenimiento productivo total, un RCM (Reliability Centered Maintenance) mantenimiento centrado en la confiabilidad, ó 5S, entre  otros. Para de esta forma poder llevar las estadísticas de cada sistema y sub sistema y equipo que compone la planta que se está estudiando.

Para ello también se emplean módulos asociados de carga de fallas correctivas o también llamadas bitácoras, ahí se plasman información relevante de las órdenes de trabajo abiertas por mantenimientos no programados, bien sea por fallas, reducción de la velocidad o la calidad de producción, comprometiendo la operatividad de la línea o por paradas parciales o totales de un equipo determinado. Todo esto es necesario para poder llevar la cronología de fallas de cada uno de los elementos integrantes de los sistemas que se operan, y de ésta manera ir formando su ADN particular.

Es de suma importancia la el módulo de gestión de inventarios, puesto que éste nos permite conocer la cantidad de repuestos que poseemos de una manera codificada, asignado un código único para cada tipo de repuesto, su costo de aprovisionamiento, de mantenimiento de inventario, y además poder asignarlo de manera directa a cada pauta de mantenimiento, para el cálculo del costos de ejecución del mismo, y además poder  realizar una proyección del punto de quiebre de inventario, y el tiempo de reposición de la mercancía, para de esta manera realizar una planificación de compra anticipada de éstos elementos.

Otro elemento importante dentro de los GMAO es el administrador de usuarios y roles, puesto que éste permite jerarquizar los niveles de aprobación y manejo de la información. En cuanto a los niveles de aprobación, se crean roles de mantenedores o técnicos, roles de supervisión y aprobación de órdenes de trabajo, aprobación de hojas de salida de repuestos y consumibles del almacén, con su respectivo descuento del inventario, otros roles son de visualización, otros de carga de solicitud y pedidos para compras, todo esto debe ser definido por la organización usuaria del software, y todo esto se hace para tener niveles de seguridad de los activos de la empresa.

También es importante que posean un módulo de gestión de activos, éste permite llevar un registro detallado de los sistemas, equipos, propiedades e infraestructura de la organización usuaria, donde se pueden incluir detalles (bajo codificación única) del sistema madre o raíz, el sub sistema asociado, el equipo, y los repuestos asociados, cada uno de estos equipos deben tener un código único, además de la ubicación funcional, para que ésta manera se le pueda hacer seguimiento y control a la hoja de vida de cada uno, hasta el fin de su vida útil y su desincorporación.

Además permite registrar información referente a detalles como garantías, contrato de servicio, partes de repuesto y cualquier otro parámetro que pueda ser de ayuda para la gestión. Además también pueden generar parámetros como los índices de estado de las infraestructuras.

En la actualidad en el mercado existen muchas alternativas tanto gratuitas como pagas para de GMAO, donde se pueden citar alguno de ellos: 

Gratuitos:

•   Renovegem: con su versión 3.0, es un software versátil y de uso bastante intuitivo, permite organizar y registrar la actividad de mantenimiento preventivo y correctivo, los descargos y bloqueos de equipos, la gestión del repuesto, gestión de compras, todas ellas de manera integrada, además obtener  los principales indicadores en plantas industriales. Permitiendo manejar información básica, buena opción para una empresa que quiere hacer un primer acercamiento a los softwares de gestión de mantenimiento, y con información de manejo de software en el portal youtube.com, elaborado por los mismos diseñadores del programa. Disponible en: http://www.renovetec.com/index.php/es/501-renovegem-3.0

• PMX-PRO: es un sistema sencillo que está basado en ACCESS, y por ello admite algunas interesantes posibilidades de personalización y configuración de informes. La versión gratuita no trabaja en red. Ofrece con opción a los códigos fuentes del sistema. Es una solución orientada a pequeños y medianos departamentos de mantenimiento que deseen implementar un sistema automatizado integral en su área de mantenimiento. Con ciertas debilidades en lo que gestión repuestos se refiere,  pero como primer acercamiento resulta útil. Su versión gratuita está disponible en: www.cworks.com.my

Pagos:

Entre los softwares pagos se pueden citar:

• SAP R/3: Sofware de gestión empresarial, de sistema modular, tipo 3D, que permite gestionar la organización de una manera global, con modulo de gestión de materiales MM, y de gestión de mantenimiento PM, entre muchos otros, resultando ser muy versátil, con las prestaciones necesarias para una correcta gestión del mantenimiento, cuando está implementado de manera correcta, aunque es de muy alto costo, y es recomendable para grandes organizaciones, con buen desarrollo organizacional.

• Una solución desarrollada por IBM, el Maximo Asset Management proporciona un punto de control para todos los tipos de activos: producción, infraestructura, instalaciones, transporte y comunicaciones, al gestionarlos desde una plataforma común. Esta plataforma permite compartir y aplicar las mejores prácticas, inventario, recursos y personal. Ahora puede optimizar el rendimiento de sus activos y maximizar la rentabilidad de la inversión.

Entre otros, además de que las empresas desarrolladoras de softwares permiten descargar o facilitan versiones demostrativas, con alcances limitados para la prueba de sus productos, lo importante es tener claro el alcance que queremos de estos sistemas para la mejora contínua de la gestión del mantenimiento.

Toda ésta información debe estar estrechamente relacionada entre si, por ejemplo, es de suma importancia para la planificación efectiva de un mantenimiento preventivo el conocer las tareas a ser realizadas, su duración, los insumos, herramientas, materiales y repuestos necesarios y la cantidad efectiva de personal para su ejecución, ésto también debe ser asociado a los costos asociados de mano de obra, materiales, depreciación de equipos y herramientas, etc. Todo ello con el fin de poder garantizar la intervención oportuna del o los equipos que se han planificado mantener.

Un punto medular son las órdenes de trabajo, puesto que en estás se debe asociar la pauta de mantenimiento, donde se discriminen las actividades y las tareas necesarias para su correcta ejecución, además es de importancia que éstas tengan asociados los repuestos y consumibles necesarios para acometer correctamente el mantenimiento, haciendo un símil, debe ser tan detallada como una receta de cocina, y explícita para que cualquier persona que las lea sea capaz de entender el proceso de mantenimiento en si.

Ahora bien, normalmente para el cierre de una orden de trabajo se debe cargar la información relevante de la ejecución del mantenimiento, sea preventivo o correctivo, como es: su duración, causa raíz, los repuestos e insumos utilizados, código del equipo intervenido, código del equipo sustituido (si es el caso), personal que realizó el trabajo, inconvenientes durante su ejecución, etc.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

@ingcarlosadiaz

 

Negociación Efectiva en Proyectos.

Palabras claves: Negociación, acuerdos, proyecto, referencias, necesidades.

Unos de los términos más cotidianos que empleamos es el de negociar, forma parte de nuestro día a día; puesto que el simple hecho de realizar cualquier transacción implica el negociar o conciliar entre partes, para llegar a acuerdos de como se llevará a cabo alguna acción.

Ahora bien, todo gerente debe darle su valor ponderado al hecho de poder realizar una negociación efectiva y sana entre las partes. En el ámbito empresarial existen negociaciones internas y externas, con los directivos, proveedores, los trabajadores, los distribuidores, los contratistas, etc. De ahí la importancia de que todo líder desarrolle esta habilidad, para que la relación dentro del proceso negociador sea de ganar – ganar, y de la manera más equilibrada, y con términos bien definidos.

Si vemos como se lleva el proceso negociador dentro de un proyecto que se tenga dentro de una determinada organización, y dado el caso que se va a contratar su ejecución; se hace necesario definir las aristas del mismo para poder determinar los alcances internos y externos del mismo, que citaré a continuación:

1. Definición del alcance del proyecto.
2. Análisis de precios, y tasa interna de retorno (TIR).
3. Negociación interna con la Directiva de la organización para la aprobación del proyecto.
4. Diseño de términos de referencia para contratación.
5. Selección de empresas oferentes.
6. Jornada de negociación de delimitaciones del proyecto y su precio.
7. Selección de empresa a contratar.

Pero para poder llevar a cabo estos pasos es necesario poseer o desarrollar ciertas habilidades. Puesto “el poder negociador es directamente proporcional a conocimiento de las necesidades”. Por tanto es de suma importancia el conocer bien las necesidades internas, y las posibles problemáticas externas que pueden afectar la ejecución del proyecto, delimitar el problema lo más posible antes de sentarse a discutir con las empresas ofertantes.

Es de ayuda para que el proyecto fluya el conocer bien a su contra parte, conocer cómo funcionan, que otros proyectos de envergadura han llevado a cabo, su nivel de experiencia en áreas determinadas, además de saber cómo es su cumplimiento y su responsabilidad. Evaluar a las personas que llevan a cabo la negociación, tomándose un tiempo prudencial para conocerlas, para de ésta manera evaluar sus fortalezas y debilidades.

Los participantes en el proceso de negociación deben estar abiertos a la discusión, iniciando con aclarar el alcance del proyecto, para poder delimitar responsabilidades para el logro de los objetivos. Se debe estar dispuesto a escuchar a su contra parte, para poder tomar en cuenta sus puntos de vistas, y poder evaluarlos, en pro de las mejoras que se puedan lograr en la ejecución  del proyecto.

En un principio  surjan temas específicos, porque solo se conoce bien el alcance general del proyecto, he de ahí la importancia de que los términos de referencia sean lo más detallado y explícitas posibles. El conocimiento de sitio también cobra gran importancia, para aclarar a ofertante las necesidades reales que se deben cubrir con el proyecto.

Luego de que ésta fase se lleve a cabo de manera efectiva, entonces se debe esperar que la otra parte genere el feed back, para conocer si están en condiciones para lograr los alcances pretendidos por la organización contratante; en caso de existir diferencias, este es el momento de enterarse de cuáles son, para poder generar alternativas de solución temprana.

Las jornadas de negociación tienden a hacerse más complejas, cuando se poseen muchos asuntos vinculados, y a medida que los puntos a tocar pueden generar desviaciones de precio, entre la visión inicial que tenía la empresa ofertante sobre el alcance definido por el requirente.

Pueden existir necesidades ocultas que no se haya colocado sobre la mesa de negociación por ninguna de las partes, pero estas surgirán conforme transcurran las negociaciones, donde prevalece la estrategia para poder entrar en el llamado juego de ceder y ganar, sin que existan grandes desviaciones en lo proyectado.

Un negociador hábil y preparado siempre deberá de estudiar cuidadosamente los temas a discutir, antes que empiecen las negociaciones; para determinar dónde hay ventajas en lo que se refiere separar o combinar los puntos a discutir, en ceder o convertir en puntos de honor ciertos alcances, fijando posiciones antes de iniciar el proceso negociador.

Una vez iniciado el proceso, es muy probable que haya desacuerdo y conflicto; esto es muy de esperarse. “Los buenos negociadores nunca enfrentan sino que confrontan”, nunca tratan de evitar esta fase; porque se dan cuenta de que en este proceso de dar y recibir es donde se hacen los buenos tratos, a donde a final de cuentas se logra la relación ganar - ganar.

Si no se manejan estos conflictos de forma adecuada, o si se oculta información importante, esencial dentro de las delimitaciones, genera incertidumbre entre las partes, y una relación mal sana entre ellos; que seguramente durante la ejecución del proyecto generará problemas y retrasos en la obra.

Cada uno de los acuerdos entre las partes previos a la firma del contrato deben ser elementos contentivos de la oferta y del alcance del contrato, si la negociación es posterior a la firma del contrato, y es durante la ejecución del proyecto, entonces se debe levantar minuta entre las partes, y firmar los acuerdos y puntos pendientes para una futura reunión.

Ing. Carlos Alberto Díaz

carlosdiaz141282@yahoo.com

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Planeación Estratégica.

Palabras claves: Planificación, estrategia, mercado, estudio.

Mucho se escucha y se habla de planeación estratégica, sin embargo en la presente entrega se hará una síntesis sobre esta temática que está en boga desde años atrás.

Debo empezar recordando el concepto de que es planificación, según la Real Academia de la Lengua Española es un “plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria, etc.”

Por su parte la Real Academia cita que la estrategia es en un proceso regulable, “un conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento”.

Ahora bien teniendo claro estos términos se puede decir que la planeación estratégica es la acción de generar los lineamientos necesarios para poder cumplir con los objetivos de una organización, plasmando los estrategias a seguir en un período de tiempo determinado. Dichos períodos pueden ser catalogados como  corto, mediano y largo plazo, para lograr satisfacer el mercado al cual la empresa dedica sus actividades; tomando en consideración los cambios que puedan ocurrir a través del tiempo.

Por ello, la planificación estratégica debe cumplir con las siguientes características:

·         Estar por escrito.

·         Ser flexible.

·         Alineada con la misión, visión y objetivos de la organización.

·         Producto de un estudio de matriz de necesidades y oportunidades.

·         Debe ser medible.

·         Debe de tener un horizonte temporal.

Para aquellos que generan por primera vez un plan estratégico es necesario realizar un estudio situacional de la organización, partiendo desde definir las amenazas externas e internas a las cuales se enfrentara la empresa, ver evaluando los posibles cambios en el tiempo que puedan ocurrir en el mercado al cual se satisface como organización.

De esta manera empleando herramientas de análisis de situación como puede ser una matriz DOFA, se puede determinar las amenazas y fortalezas a las cuales la organización se enfrentará.

Para el caso de empresas ligadas a producción de artículos de consumo masivo también es conveniente evaluar las 5 fuerzas de Portter:

1.     Poder de negociación de los Compradores o Clientes

2.     Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores

3.      Amenaza de nuevos entrantes

4.     Amenaza de productos sustitutos

5.     Rivalidad entre los competidores

Para poder definir cuál será la mejor estrategia para poder mantenerse en el mercado, si es necesario integración aguas arriba o aguas abajo, bien sea con nuestros proveedores o los integrantes de nuestros canales de distribución.

También estudiar la posibilidad de entrada de nuevos competidores en el mercado, y lo beneficioso o perjudicial que eso podría ser, en mercados maduros,  para compañías ya posicionadas puede ser beneficioso el ingreso de nuevos competidores, porque evitaría el caer en monopolios ilegales, y teniendo una buena estrategia se mantendría el posicionamiento de la empresa. Como es el caso en Venezuela de las industrias tabacaleras y de bebidas gaseosas.

He ahí la importancia de que el plan estratégico sea flexible en el tiempo dentro de los períodos de mediano y largo plazo. Para poder adaptarse a los cambios que impongan los consumidores dentro del mercado, de los competidores que puedan surgir y los cambios en las políticas de estado de los países donde las organizaciones hacen vida.

Toda esto debe quedar por escrito, definido de manera clara, y difundido a toda la organización, de esta manera se logra que los esfuerzos se alineen con el fin de la organización, por ende, todo el personal en los distintos niveles deben de conocerlo, y los gerentes medios deben de traducir este plan estratégico macro en en planes operativos, con indicadores claros de la gestión de cada una de las unidades organizativas, como pueden ser indicadores operacionales, logísticos, financieros, entro otros.

Ahora bien para empresas que poseen planes estratégicos suele ser más sencillo, teniendo ya lineamientos claros, definidos, aceptados y difundidos por la organización, solo queda realizar reuniones periódicas, donde se lleve a los consejos directivos los posibles cambios en cuanto a las estrategias para poder alcanzar los objetivos de la organización, los posibles cambios en los horizontes que se han fijado, y de esta manera poder redimensionar el plan, esto se suele hacer en reuniones de consejo directivo anuales, poco antes del cierre del período fiscal, para poder realizar el plan operativo anual del período siguiente.

Además se hace necesario realizar reuniones de seguimiento y control periódicas, siendo recomendable hacerlas con una frecuencia por lo menos trimestral, para con ello poder evaluar como ha sido la ejecución del plan, y si es necesario redimensionarlo en cuanto su alcance o sus requerimientos financieros, para poder llevarse a cabo dentro de las estrategias planteadas dentro del marco del plan estratégico organizacional.

Estos pasos permiten continuar con el ciclo de planeación, que traerá consigo mejora en las operaciones dentro de cualquier organización, y algo más importante aún, poder definir el destino de la empresa en los años por venir, incluyendo el estudio de la posibilidad de expansión dentro del mercado en el cual se desempeña la compañía, o si se debe incursionar en otros mercados.

Ing. Carlos Alberto Díaz

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